Volgens een onderzoek van het Amerikaanse Institute for Defense Analysis lopen projecten in business transformation standaard "uit hun budget, achter op schema en komen niet tegemoet aan de prestatieverwachtingen."
De problemen in de integratie variëren, maar enkele redenen zijn:
- Grote projecten zijn complex, zowel technologisch als financieel
- Het geven van negatieve feedback wordt gezien als zwakte, obstakels worden daardoor niet weggenomen
- De focus ligt vaak op technologie in plaats van de behoeften van de business
- Het is moeilijk voor kleinere, wendbare bedrijven om mee te pitchen in overheidsprojecten
- Prikkels ontbreken om het project af te ronden in plaats van die te rekken (kosten plus overeenkomst)
We bekijken hier een aantal moeilijke en uit de hand gelopen integratieprojecten.
HP crasht projecten bij het Wegverkeer
In 2015 moet het Department of Motor Vehicles, een beetje de Amerikaanse RDW, een fiks aantal projecten afblazen. Reden: de 39 lokale agentschappen van de DMV in New Jersey moesten in een jaar tijd noodgedwongen de deuren sluiten omdat het centrale systeem het niet meer deed. Inwoners van de staat moesten onverrichterzake huiswaarts keren en hun rij-zaken later maar afhandelen..
Wat was het plan? In de laatste 10 jaar heeft de DMV zonder succes geprobeerd het oude COBOL-systeem te vervangen door een nieuw systeem, MATRIX genaamd. Het oorspronkelijke plan was MATRIX binnen drie jaar functioneel te hebben, zegt DMV zelf.
Hoe was de uitvoering? MATRIX kwam in 2005 in beeld, werd in 2006 uitgewerkt, in 2007 ingediend en in 2008 werd het contract getekend. Sindsdien zijn er vertragingen ontstaan terwijl de kosten opliepen. Het MATRIX-contract is door de handen gegaan van drie leveranciers, waarbij HP de laatste leverancier was die de erfenis in de schoot geworpen kreeg bij de overname van EDS.
En het resultaat? In 2015 wist de procureur-generaal van de staat New Jersey met HP een schikking te treffen van 30 miljoen dollar. In de deal was opgenomen dat de staat 14 miljoen dollar mocht houden, terwijl HP 16 miljoen dollar in de zak mocht houden voor het werk dat ze al hadden gedaan. De staat weigerde verder een extra 5 miljoen dollar te betalen voor de veranderingen in de overeenkomst.
Verschillende andere staten zijn slachtoffer van gefaalde projecten met HP: Rhode Island (meer dan 16 miljoen dollar), Californië (135 miljoen dollar), Minnosota (48 miljoen dollar) en Vermont (18,5 miljoen dollar).
Start: 2005
Einde: 2015
U.S. Air Force: 1 miljard dollar weg bij 1 gefaald project
Tussen 2004 en 2011 faalde de Amerikaanse luchtmacht (USAF) in het afronden van een ambitieus en risicovolle onderneming om 240 bejaarde systemen te vervangen door een enkel geïntegreerd systeem. Maar het Expeditionary Combat Support System (ECSS) bleek niet in staat de USAF te veranderen met zijn ERP-software.
Wat was het plan? Een grootschalige verandering van het logistieke systeem door implementatie van een ERP-systeem met gebruikmaking van een standaard oplossing.
Hoe was de uitvoering? Het pan werd uitgevoerd via de methode Business Capability Lifecycle.
En het resultaat? Het project werd nooit afgemaakt na een totale investering van een miljard dollar.
Start: 2004
Einde: 2011
Bridgestone klaagt IBM aan voor meer dan 600 miljoen dollar
Het migratieproject van bandenproducent Bridgestone eindigde in de rechtszaal. Om zijn operationele processen en klantenservice te verbeteren en zichzelf te positioneren voor nieuwe groei wilde Bridgestone systemen integreren en standaardiseren en oudere systemen uitfaseren.
Wat was het plan? Het vervangen van het bejaarde COPS-systeem door een modern geïntegreerd ERP-platform met gebruikmaking van een OTC-ontwerpoplossing.
Hoe was de uitvoering? Volgens Bridgestone implementeerde IBM het systeem met defecten.
En het resultaat? De activiteiten van Bridgestone in Noord-Amerika en zijn retailbusiness moesten de systemen loskoppelen en op handmatige disaster recovery overgaan.
Start: 2009
Einde: 2012
Autoregistratiesysteem leidt tot niets, kost kwart miljard dollar
Nog een kwestie van de DMV met HP. Een IT-project van de Amerikaanse Rijksdienst voor het Wegverkeer in Californië werd afgeblazen. Het doel van het project was nieuw leven in te blazen in het proces voor het registreren van voertuigen.
Wat was het plan? Het plan was om de 40-jarige "gevaarlijk verouderde technologie" te vervangen door een modern gebruiksvriendelijk systeem dat "het risico van catastrofale uitval" kon minimaliseren.
Hoe was de uitvoering? Het project werd gegund aan EDS en werd halverwege overgenomen door HP, dat EDS had gekocht.
En het resultaat? Vertragingen plus slecht programmeren leidden tot het einde van het project omdat er maar geen voortgang in zat. Het heeft 254 miljoen dollar gekost.
Start: 2007
Einde: 2013
Digitalisering van zorgdossiers in Canada flopt
De Canadese centrale overheid wilde samen met de provincies een modernisering uitvoeren van de zorgdossiers. Dat moest leiden tot een "nationale zorg infostructuur", met de zorgdossiers van elke Canadees digitaal beschikbaar. Doel: kostenreductie en kwaliteitsverbetering.
Wat was het plan? Het plan was om een enorme database te creëren met zorgdossiers.
Hoe was de uitvoering? Het plan werd uitgevoerd zonder een beleid op e-health, zonder de betrokkenheid van artsen, zonder een business case voor het gebruik van de elektronische zorgdossiers en zonder in te gaan op de behoefte van artsen om met elkaar en met hun patiënten in verbinding te staan.
En het resultaat? Sinds 2001 is er 2 miljard dollar besteed en tot op heden is het systeem nauwelijks gebruikt. Maar in mei van dit jaar meldde eigenaar Canada Health Infoway een belangrijke vooruitgang.
Start: 2001
Einde: Nog bezig
Een Diabetes Informatie Systeem voor 46 miljoen dollar
De provinciale overheid van het Canadese Ontario wilde een systeem dat kon helpen in de behandeling van 1 miljoen inwoners met diabetes, en het moest tevens het lanceerplatform worden voor het 150 miljoen dollar kostende Chronic Disease Management System, dat een overzicht moest geven van patiënten die met hartproblemen, astma en verstopte longaderen kampen.
Wat was het plan? Het plan was om een tweeledige data-invoer te hebben, zowel in het dossier van de patiënt als in het register. Dat zou bijvoorbeeld de huisarts op de hoogte brengen over hetgeen met de patiënt gebeurt via andere bronnen als specialisten.
Hoe was de uitvoering? De architectuur werd van de plank ingekocht, dus standaardsoftware.
En het resultaat? Het project werd stopgezet voordat het kon worden afgerond vanwege de technologische vooruitgang, vooral cloudcomputing en betere integratiemogelijkheden, "die het renderen van centrale data-repositories overbodig maken", zegt e-healthconsultant Dale Anderson erover.
Start: 2009
Einde: 2012
Een Laboratorium Informatie Systeem van 80 miljoen dollar
Het doel van het Laboratorium Informatie Systeem van de provincie Ontario was het volume en de kosten van het testen in laboratoria in de gaten te houden. Naarmate het project vorderde moest het tevens zorgen voor een verbetering in de patientenzorg en onderdeel worden van het Electronic Health Record (EHR) systeem.
Wat was het plan? Het verzamelen van testresultaten van ziekenhuizen en commerciële labs. Het plan voorzag niet in het gebruik van de resultaten voor klinisch gebruik.
.
Hoe was de uitvoering? Tegen de tijd dat de uitvoering werd gestart was de verwachting dat artsen het systeem zouden gebruiken voor patiëntenzorg en als onderdeel van het Electronic Health Record systeem.
En het resultaat? Het resultaat was een laboratorium informatie systeem waarin 80 miljoen dollar was geïnvesteerd en ook nog eens jaarlijks minstens 15 miljoen dollar zou kosten om te laten draaien, en het is jarenlang grotendeels ongebruikt gebleven.
Start: jaren 90
Einde: 2006
Hoe voorkom je toekomstig falen?
- Richt je op de behoeften van de business en niet op technologie, breng belangrijke belanghebbenden aan tafel
- Brengt de complexiteit terug door kleinere projecten te starten met een kortere termijnplanning en minder kosten
- Moedig discussie aan over belemmeringen, verdoezel die niet
- Zorg voor training voor de betrokken teams
- Zorg dat er voldoende prikkels zijn om doelen te bereiken binnen een bepaalde termijn
- Gebruik standaarden die voorkomen dat je tegen een vendor-lockin aanloopt en sta open voor nieuwe aanbieders
Suggestie: laat een groot project realiseren door tenminste twee onafhankelijke partijen (maar eis dat hun producten wel uitwisselbaar zijn). Als het goed is laat je 80 % van de gebruikers werken met het goedkopere en 20 % met het andere. Als het faalt heb je maar één product.
Reageer
Preview