CIO's bij de overheid zien zich geconfronteerd met een flinke hoeveelheid aan unieke uitdagingen: kortstondig en inconsistent leiderschap, financiële beknotting, veranderende verwachtingen van burgers, chronisch tekort aan IT-investeringen, schaars digitaal leiderschap, enzovoorts. De opkomst van concurrerende rollen (chief digital/technology/data/innovation/transformation officers) heeft de autoriteit en de verantwoordelijkheden van de CIO verzwakt. De rol wordt te vaak gezien als een ondersteunende functie die gezakt is in het organisatorische schema.
Tegelijkertijd is de kans om betere diensten aan burgers te leveren nooit zo groot geweest. Net als de kans om hun organisaties te helpen in de turbulente ontwikkeling via digitalisatie tot een digitale overheid van wereldklasse. Dit is het moment, dus laten we eens bekijken hoe we dat kunnen doen.
CIO's bij de overheid zullen moeten om leren gaan met het stapeleffect van slepende uitdagingen vanuit het verleden gecombineerd met dreigende uitdagingen in de toekomst. Je zal je eigenschappen moeten aanleren die in eerste instantie wereldvreemd voor je lijken, of op zijn minst ongemakkelijk aanvoelen. Om jezelf te onderscheiden moet je je continu veranderen om de uitdagingen die voor je liggen aan te kunnen.
Hoe ziet de overheids-CIO van de toekomst eruit? Ten eerste zijn ze meer business-leider dan een IT-leider en hebben ze een goede marktvisie. Hun mentaliteit in het vinden van waarde stelt ze in staat de bredere voordelen te zien die komen met de betekeniseconomie (zie Hurst). Ze zoeken ook naar additionele capaciteiten die buiten IT liggen. De hoge emotionele intelligentie van de CIO van de toekomst maakt dat ze een coachende of visionaire leiderschapsstijl hebben in plaats van een platte 'command and control'-houding.
Je moet gedurfde stappen zetten: verander van dienstverlener en kostenpost naar digitaal leiderschap en betrouwbare bondgenoot. Verander van on-premise naar de cloud, van reactief naar strategisch, van asset manager naar dienstenmakelaar. Dat alles zal doordringende en disruptieve transformatieve effecten hebben, niet alleen op je IT-organisatie, maar zeer zeker ook op de overheid. Wees bereid om al die transformaties te doorlopen.
1. Verander toon, content en dialoog
Het veranderen van de houding ten opzichte van technologie begint met transparantie en het wegnemen van misverstanden, vooringenomenheid en emotionele discussies omtrent IT. Dat kan met harde cijfers en feiten die gericht zijn op de voordelen en impact op de organisatie en de missie, in plaats van op technologie.
Omdat sommige overheden disproportionele bedragen aan IT besteden, zal kostenoptimalisatie (niet simpelweg kostenreductie) een noodzakelijke discipline zijn. Bekijk het als een teamsport en verschuif de focus van de dialoog langzaam maar zeker weg van technologie.
2. Formeer een coalitie van bondgenoten
Als CIO kan je niet alles doen, ondanks de pogingen van de overheid om disproportionele verantwoordelijkheden naar je te delegeren. Je moet minstens sterke relaties opbouwen met de belangrijkste personen in finance, administratie en human resources, maar ook met missiepartners zoals in business units en met programmadirecteuren.
Ze binnenhalen als bondgenoten helpt om het pad te effenen en frictie te reduceren. Het kan een bijdrage leveren aan hetgeen je tracht te bereiken bij het senior leiderschap. Net als bij elk bondgenootschap moet je je bewust zijn van hun motivatie en niet meer te verwachten dan hetgeen ze willen bijdragen.
3. Pak de digitale leiderschapsrol
De proliferatie van andere digitale rollen bij overheden is ogenschijnlijk een tijdelijke, en uiterst onduurzame, verdeling (en verwatering) van verantwoordelijkheden. Stel vast wat je ambitie is en de mate waarop jij jezelf ziet als de beste die de consolidatie van digitale verantwoordelijkheden kan aanpakken.
Onderhandel vervolgens met je digitale collega's om een weg te vinden naar een geconsolideerde organisatie - bij voorkeur onder een nieuwe en herijkte CIO.
4. Prioriteer persoonlijke ontwikkeling
Het leiden van een verwaarloosde IT-organisatie die zucht onder de last van legacy technologie en een vergrijsde personeelsbezetting met verouderde vaardigheden vereist een ander leiderschapsstijl dan een technologisch vooruitstrevend en zwaar geoutsourcede IT-organisatie. Ieder zal een leiderschap nodig hebben die hun vertrouwen verdient, een weg uitstippelt en een tempo aanhoudt dat ferm is, maar niet uitputtend.
Begeleid je mensen door de bedreigende transities en voorkom zoveel mogelijk verzet die zijn oorsprong vindt in fear, uncertainty and doubt. Niet alle elementen binnen teams zullen hetzelfde reageren op dezelfde leiderschapsstijl, dus pas je stijl aan tot wat het beste werkt in een bepaalde situatie.
5. Zorg voor grotere betrokkenheid van het managementteam
Jouw succes is ultiem afhankelijk van de betrokkenheid en steun van het managementteam. Transfomatische CIO's worden niet afgeschrokken of beperkt door de groeiende risicomijding en leiderschap dat nul tolerantie heeft voor risico.
Uiteindelijk kan je niet slagen tenzij het leiderschap je daarin ondersteunt en met je mee wilt bewegen. Er moet een sterkere betrokkenheid komen bij het managementteam in de besluitvorming en en governance vanuit het perspectief van prioritering, conflictoplossing, herontwerpen van bedrijfsprocessen, het risicomanagement, verandermanagement en eigenaarschap.
Rick Holgate is onderzoeksdirecteur bij Gartner, waar hij zich richt op het ondersteunen van overheidsinstanties in de transformatie naar de digitale overheden (cloud, blockchain, mobility, digitale werkplek, security, shared services en modernisering van legacy systemen).
Ik vind het Berenschot-rapport 'Coöperatief vernieuwen' uit 2016 ook wel de nodige handvatten geven. Of het Rob-rapport 'Trias informatica' uit 2003. En zo nog diverse.
Reageer
Preview