In het afgelopen decennium hebben we een aanzienlijke economische terugval gekend, gevolgd door een periode van grote welvaart en groei. In de aanloop naar deze negatieve periode bleek dat veel bedrijven slecht voorbereid waren om tijdig te kunnen schakelen. Bedrijven zaten vast aan financiële verplichtingen die gebaseerd waren op voortdurende groei.
Het kijken naar externe economische factoren is even belangrijk als het begrijpen van de kern van je eigen bedrijf. Het probleem is dat velen de ervaringen uit het verleden ver in hun achteruitkijkspiegel hebben gezet en zich niet hebben voorbereid op de volgende.... die eraan komt.
Flexibiliteit is de sleutel
Het staat buiten kijf dat de vraag naar technologie en rekenkracht op de lange termijn zal toenemen. Dat is al tientallen jaren het geval. Het zijn die perioden van een vlakke of negatieve vraag die tot problemen leiden. Dat is precies wat er in 2008-2009 is gebeurd.
De sleutel is om de organisatie, de activa en de middelen zodanig te structureren dat er flexibiliteit wordt geboden. Er zijn drie aspecten om te overwegen: organisatorische structuur, verplichtingen op lange termijn en dure activa.
Organisatorische structuur
Sommigen beweren dat het gemakkelijk is om teamleden te veranderen (lees: te ontslaan) als dat nodig is. Een goede leider zal je vertellen dat iemand de deur wijzen een van de moeilijkste dingen van zijn of haar werk is. Dit heeft niet alleen een impact op iemands levensonderhoud, maar het komt ook op een moment dat andere bedrijven geen personeel aannemen. Dat weegt zwaar op de geest van de leider.
Naast de impact op het individu, moet men rekening houden met de impact op de organisatie. De meeste IT-organisaties zijn nog steeds gestructureerd met een klassieke tweedelige organisatie met infrastructuuractiviteiten in het ene deel en applicatieontwikkeling in het tweede deel. Over het algemeen zijn er horizontale functies die over deze pijlers heen zitten, inclusief businessanalisten. Organisaties zijn van dit silo-model afgestapt, maar het proces verloopt traag.
Als er dus veranderingen in het team worden doorgevoerd, gaan de verantwoordelijkheden van het individu meestal niet weg en moeten ze opnieuw worden toegewezen aan een ander teamlid. Het verplaatsen van verantwoordelijkheden kan tijd kosten en is verstorend voor de algemene werking van de IT-organisatie.
Vermenigvuldig dat met meer, en veel, individuen en men kan snel zien hoe verstorend organisatorische veranderingen in hun cultuur kunnen zijn. De organisatorische moreel daalt en extra energie moet worden ingevoegd om de resterende organisatie te stabiliseren om consistente operaties te verzekeren.
Om zich voor te bereiden op de volgende economische terugval moeten organisaties een flexibeler organisatiemodel overwegen dat plaats biedt aan cross-functionele kennis terwijl de silo's worden afgebroken. Focus op functies en delen van de organisatie die zouden blijven bestaan als er een dip zou optreden. Deze functies zouden de functies moeten omvatten die het meest direct verbonden zijn met het intellectuele eigendom en de kritieke functies van het bedrijf. Gebruik tijdelijk ingehuurde arbeidskrachten of outsourcingsovereenkomsten om extra gebieden te vergroten. Inhuur maakt het mogelijk om te schalen naar boven of beneden als de vraag verandert.
Lange termijn-verplichtingen
Het tweede aspect is het vermijden van langetermijnverbintenissen. Let op harde toezeggingen die de flexibiliteit beperken om contracten te wijzigen. Voorbeelden hiervan zijn onder meer inhuur, outsourcing, licentie- en bestedingsdrempels. Onderhandel over contractopties met flexibiliteit in geval van een economische teruggang. Leveranciers zullen terughoudend zijn om dergelijke voorwaarden in hun contract op te nemen. Overweeg een compromis waarbij commitments worden gedaan, maar waarbij ook uitstap-clausules worden opgenomen in geval van negatieve economische omstandigheden.
Een genuanceerdere aanpak zou om kunnen gaan met langetermijnverbintenissen wanneer voor de duur van het contract positieve economische omstandigheden worden voorspeld. Bij de heronderhandeling van de overeenkomst moet rekening worden gehouden met de economische prognose voor de looptijd van de overeenkomst en moet dienovereenkomstig over de voorwaarden worden onderhandeld.
Dure activa
In dezelfde geest als bij contracten en verplichtingen kan je kijken naar activa. Een gemeenschappelijke asset voor IT-organisaties is hun infrastructuur. Houd er rekening mee dat niet alle infrastructuur gelijk is en niet alle infrastructuren gelijk moeten worden behandeld.
Langlopende verplichtingen, zoals datacenters, kunnen een 10-, 20- of 30-jarige verbintenis hebben in het onderhoud. Daarnaast omvat dit alle ondersteunende infrastructuur binnen het datacenter, inclusief stroom, netwerk en koeling. Kortom, datacenters zijn duur om te bezitten en te exploiteren. Zelfs als de vraag afneemt, is het ongelooflijk moeilijk, duur en storend om de footprint van één datacenter te verkleinen. En dat is de reden waarom veel bedrijven een datacenter niet ontmantelen totdat de laatste toepassing, systeem- en netwerkverbinding is verwijderd. In de tussentijd gaan de kosten om het datacenter te onderhouden gewoon door.
Tijdens de laatste economische dip hadden bedrijven moeite met hun datacenter-activa. Er zijn toezeggingen gedaan op basis van een verdere groei. Toch was er weinig dat kon worden gedaan om de uitgaven van het datacenter te verminderen.
Er is een wijdverbreide overtuiging dat een eenmaal aangekochte infrastructuur voor altijd eigendom is zonder extra kosten. Helaas kan dit niet verder van de waarheid liggen. De waarde van de infrastructuur daalt in de loop van de tijd tot het punt waarop het goedkoper en productiever is om nieuwe, vervangende systemen aan te schaffen dan om oudere systemen in de lucht te houden.
Eén ding dat organisaties tijdens de periode van de vervanging van hun infrastructuur hebben gedaan, was het uitbreiden van hun vervangingsschema's voor de infrastructuur. In plaats van elke 3-5 jaar de server- en opslaginfrastructuur te vervangen, hebben ze deze uitgebreid tot 5+ jaar. Netwerkapparatuur ging nog langer mee. Dit is een tactiek die ook bij de volgende economische vertraging een rol kan spelen.
Om de uitdagingen op het gebied van de infrastructuur aan te gaan, moet u kijken naar het gebruik van cloud-gebaseerde middelen voor die toepassingen die kunnen worden geherfactureerd om gebruik te maken van de cloud. Cloud heeft het potentieel om de ultieme flexibiliteit in resources te bieden. Overweeg voor toepassingen met beperkingen om over te stappen van bedrijfseigen datacenter-activa naar colocatiemiddelen. Nogmaals, overweeg de impact van langetermijnovereenkomsten.
Het kost tijd
Zoals bij veel dingen is de realiteit slechts een punt in de tijd langs een continuüm. Naast deze drie kernaspecten moeten leiders hun product-, service- en projectportfolio's in de loop van de tijd voortdurend evalueren. Naarmate de dynamiek verandert, veranderen ook deze aspecten.
Geen van deze acties kan snel worden uitgevoerd. Elk daarvan vergt tijd voor planning en uitvoering. Sommige zullen maanden tot jaren nodig hebben. Daarom moeten leiders vandaag de dag de volgende economische achteruitgang plannen en niet wanneer deze zich voordoet. Anders zullen we de problemen waarmee we in 2008-2009 te maken kregen, opnieuw ervaren.
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview