Tijdens een eerste ontmoeting met Fletcher Previn, de CIO van IBM, vertelde hij me dat zijn IT-aanpak wordt geleid door design. Daar wilde ik meer over weten en dus volgde een tweede afspraak, waarin ik erachter kwam dat de kern van zijn filosofie is dat design en onderzoek naar gebruikersgedrag diep in IT is ingebed. Daarnaast organiseert hij IT in kleine wendbare teams, gebruikt hij indicatoren die meten wat er werkelijk toe doet en stimuleert hij op brede schaal agile werken.
Als CIO van IBM is jouw filosofie lead by design. Wat bedoel je daarmee?
"Onze missie als IT-organisatie is een productieve omgeving te creëren voor IBM-werknemers. Dat doen we door design voorop te stellen om gebruikersgemak en eenvoud te bevorderen. Ik geloof stellig dat de staat van ons IT-landschap een dagelijkse reflectie is van wat jij als IT-organisatie denkt en voelt over je medewerkers. Dus hebben we teams die zich richten op visuele design en gebruikerservaring belangrijk gemaakt in onze IT. Deze teams fungeren als cross-functionele afdeling die gebruikerservaring (UX) inbrengen in alles wat we doen, en ze creëren de end-to-end gebruikerservaring waarmee onze werknemers dagelijks mee te maken krijgen."
"We hebben van design een kerncomponent gemaakt in onze agile aanpak. Traditionele agile heeft geen designvereisten voor het team, maar onze aanpak wel. Maar alleen maar een stel designers inhuren zal niet leiden tot een goed design. Je moet ook de juiste feedbackkanalen inrichten en een commitment aan continue verbetering. Ja, je zal mensen moeten aannemen die een passie voor en commitment aan design hebben, maar je zal tevens de mate en manier van gebruik moeten meten, omdat dat uiteindelijk het succes bepaalt."
"Anno 2018 kan het niet zo zijn dat onze medewerkers verschil ervaren in de technologie in hun privéleven en in hun werk. Onze taak bij IT is te zorgen dat onze werkomgeving de commitment reflecteert die IBM heeft aan onze medewerkers, en aan goed design."
Kan je een voorbeeld geven hoe goed design de ervaringen van de medewerker beïnvloedt?
"Denk aan alle verschillende contactpunten die een werknemers meemaakt in een groot bedrijf: een webapp, een mobiele app, e-mails en zelfs een bord dat hangt bij de lift. Al die contactpunten worden ontworpen door de UX-mensen die betrokken zijn bij het hele ontwerpproces, van idee-ontwikkeling tot aan de oplevering."
"Via onze designteams hebben we een heleboel werk verricht in het opschonen van onze systeemgegenereerde e-mails en mobiele apps gebouwd die het makkelijker maken om deel te nemen aan conference calls, te declareren, reizen te boeken en vele andere taken. Op het moment dat we een oplossing leveren aan onze medewerkers hebben we een vrij simpele lakmoestest: maken we zaken simpeler en makkelijker voor onze IBMers? Want elke minuut dat onze medewerkers bezig zijn met een IT-systeem is een minuut waarin ze niet van waarde zijn voor onze klanten."
Hoe gebruiken jullie agile bij IBM?
"Agile, zoals we dat inzetten bij IBM, is een beetje anders dan de traditionele agile aanpak. De 12 principes van agile zijn bij ons ingebed tussen enerzijds een organisatorische vorm en anderzijds aan meetinstrumenten - waardoor we het meest samenhangende agile programma hebben die mogelijk is."
"Als we kijken naar de organisatorische vorm, hebben we moeten ontdekken hoe de puzzel het beste in elkaar kon worden gezet. Je kan als CIO, nadat je alle zaken waarvoor mensen verantwoordelijk zijn op tafel hebt gekregen, bedenken welke functionele rollen en capaciteiten bij elkaar horen. Je zou bijvoorbeeld kunnen zien dat je mobiele development ziet opkomen in verschillende delen van de organisatie. Zou je die samen moeten brengen in één groep? Die vragen vormen de basis van hoe je het wilt organiseren."
"We hebben een aangepast Spotify-model gekozen, waarbij iedereen die direct aan mij rapporteert een domeinleider is, en mensen met dezelfde taakomschrijvingen een gilde vormt en hun werk coördineren door alle domeinen heen. In welk model je ook kiest, zal de juiste toepassing van agile de lagen weghalen uit de organisatie, de voortgang en snelheid vergroten, besluiten aan de teams overlaten, de kwaliteit verbeteren, en uiteindelijk gelukkiger en meer betrokken teams creëren."
Hoe beslis je welke oplossingen een agile aanpak vereisen?
"We gebruiken agile in bijna alles wat we doen bij IBM. We geloven niet in een 'IT op 2 snelheden', zoals Gartner dat ziet. Dat kan omgevingen creëren waarin sommige groepen - vooral infrastructuurteams en legacyteams - niet aan verandering hoeven bij te dragen, en ontwikkelteams lekker innoveren en de leuke dingen mogen doen. Bij IBM wordt van elk team verwacht, ook die in infra, mainframe en netwerken, dat ze continu transformeren."
"De infrastructuurteams bijvoorbeeld gebruiken software-designed networking om de manier waarop ze netwerken bouwen te transformeren. Dat gaat terug naar het organisatorische ontwerp. Met het hebben van agile teams, waarin mensen zitten die netwerken begrijpen en mensen die software-ontwikkeling begrijpen en zij aan zij samenwerken, kunnen we echte innovatie bereiken in infrastructuur."
"Sinds we met agile in IT begonnen, hebben we zulke aantrekkelijke voordelen gezien dat we agile opschalen in heel IBM. We passen agile breder toe in het bedrijf en we zien dezelfde resultaten in elke afdeling en functie."
Welk advies heb je voor CIO's die zoeken naar optimalisatie van hun agile inzet?
"Zorg dat je de juiste organisatiestructuur hebt. Een gecompliceerde organisatiestructuur zorgt voor complexe oplossingen. Door de structuur en de manier van werken te versimpelen, kom je tot simpelere oplossingen die makkelijker in het gebruik zijn."
"Haal goede mensen binnen. Ik ben altijd op zoek naar mensen die aardig zijn, gepassioneerd in hun unieke vaardigheden en toegewijd aan IBM's doelstellingen."
"Meet je resultaten. Op teamniveau meten we alle agile indicatoren, zoals snelheid, kwaliteit en voortgang. Maat als ik één belangrijke indicator eruit moet pikken, zou dat de Net Promotor Score (NPS) zijn. Je kan NPS meten op teamniveau, managerniveau of zelfs op individueel niveau. We NPS-sen ons flink en onze collega's in de organisatie leveren NPS-feedback op de producten en diensten die we ze leveren."
"Krijg steun van de top. Onze CEO is de grootste agile apostel in het bedrijf. Als je over dergelijke steun kan beschikken kan je het groots aanpakken. Voor degenen die niet zo gelukkig zijn zou mijn advies zijn te starten met een specifiek team, te laten zien dat agile niet alleen voor innovatieteams is en dan doorgaan met het schalen als je het vertrouwen hebt gewonnen van de belanghebbenden in de business."
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview