•  
•  
•  
•  

0 Reacties Bewaren

Veel CIO's zijn gewend aan het feit dat ze niet alle relaties met businesspartners kunnen onderhouden. In plaats daarvan delegeren ze deze taak aan IT-managers of belangrijke leden van hun IT-team.

In de VS noemen ze deze gedelegeerden met een mooie term ‘Business Relationship Executives’. Zij hangen met het ene been in IT en met het andere in de businessomgeving waarmee ze contact onderhouden.

Ik heb recent met een aantal CIO’s gesproken over hoe zij deze taakverdeling zien en ik krijg veel verschillende reacties terug. Hoeveel aansprakelijk zijn BRE’s voor delivery? Zouden ze directe autoriteit over het volledige IT-team mogen hebben of meer als afgevaardigde moeten handelen? Dit zijn belangrijke zaken als je weet dat de geloofwaardigheid van een CIO afhangt van de onderliggende organisatorische structuur.

CIO Bob King van vliegtuigbouwer Cessna heeft zijn eigen visie op het BRE-model: “In onze structuur zijn onze senior IT-leiders verantwoordelijk voor één of meer functionele gebieden, zoals productie of finance”, zegt hij. “Ze moeten twee jaar lang alles te weten komen over de technologieën, processen, strategieën en doelstellingen voor dat bedrijfsgedeelte. Ik moedig ze aan om bij hun businesscollega’s langs te gaan en zich te verdiepen in hun werk. Ook voor back-office functies als finance gaat dit op. Als je ziet hoe een maand wordt afgesloten in spreadsheets, ontdek je welke data in de systemen staan en wordt het makkelijker deze processen te automatiseren.”

Waar sommige CIO’s hun BRE’s zien als ‘accountverantwoordelijken’, oftewel individuen die dagelijks om moeten kunnen gaan met matrixleiderschap, heeft King de rol van BRE anders ingericht. “Mijn IT-leider voor bijvoorbeeld productie, heet zelf een deliveryteam dat projecten op dat gebied kan doen. Koppel dit aan de analisten die supply chain bedrijfsprocessen beter moeten kunnen begrijpen dan de mensen die in de productie werken en er ontstaat een krachtig team dat het bedrijf doelstellingen helpt te verwezenlijken. Uiteindelijk is dit het belangrijkste.”

BRE’s die vertrouwen op een gecentraliseerde groep applicatieontwikkkelaars, komen soms van een koude kermis thuis als ze de beloften die ze hebben gedaan aan hun businesspartners niet blijken waar te kunnen maken. King heeft zijn IT-organisatie voorbereid op het voorkomen van zulke situaties.

“We hadden een gedeeld servicesmodel voor projectdelivery, maar daar hebben we inmiddels afstand van gedaan”, zegt King. “Nu hebben we geen puur gecentraliseerde, non-dedicated applicatieontwikkeling of delivery. Ons BRE’s hebben ownership over 90 procent van de resources die voor delivery naar de business zorgen. Als je vertrouwt op een gedeelde service voor projectdelivery, ontstaan gaten in verantwoordelijkheid. Gedeelde services resources bieden geen incentive voor de BRE om de business echt te leren kennen. Het zorgt er daarnaast voor dat je veel deliveryresources krijgt die in een vacuüm werken.”

Het model klinkt in theorie prachtig, maar hoe bepaal je wie in aanmerking komt voor een BRE-rol? “Dat is niet eenvoudig”, zegt King. “Die IT-leiders die zich toe moeten leggen op businessfuncties moeten een passie hebben voor het leren van nieuwe dingen en sterke affiniteit met de businessomgeving die ze zullen ondersteunen. Het kunnen dus niet pure techies zijn, maar ze moeten wel het klappen van de zweep kennen, omdat ze werken met de applicatiesuite en het deliveryteam. Het moeten sterke leiders en goede communicators zijn die met hun business peers binnen hun eigen domein in hun eigen taal kunnen spreken.”

Lees meer over

• verantwoordelijkheid
• aansprakelijkheid
• delegeren