Innovatie is een belangrijke motor voor groei, en veel technologische leiders streven ernaar om capaciteiten op te bouwen die duurzame innovatie kunnen leveren. Maar ze moeten een steile helling beklimmen: een kwart van de CIO's die deelnamen aan Deloitte's meest recente wereldwijde CIO-onderzoek zegt dat hun innovatievermogen niet bestaat. Slechts 11 procent beoordeelde hun huidige innovatiecapaciteiten als uitstekend of toonaangevend.
Hier zijn 10 redenen waarom innovatie-initiatieven achterblijven en wat IT-leiders daaraan kunnen doen.
1. Defensieve houding
In het wereldwijde CIO-onderzoek werd "weerstand tegen verandering" genoemd als de belangrijkste reden waarom de inspanningen op het gebied van technologische verandering mislukken. Investeringen in onbewezen of ontwrichtende technologieën worden vaak als riskant beschouwd en directies zijn doorgaans meer vertrouwd met "veilige" investeringen, zoals verbeteringen aan bestaande technologieën. De workaround? Werk samen met de business aan het in evenwicht brengen van technologische investeringen in zowel defensieve als offensieve activiteiten. Streef naar het creëren van een cultuur die creatief denken aanmoedigt en ondersteunt en inspanningen meer beloont dan resultaat, en verwoord duidelijk de risicobereidheid van de organisatie zodat medewerkers berekende risico's kunnen nemen.
2. Gebrek aan ondersteuning en verantwoording
Zonder zichtbare ondersteuning van een of meer senior leiders zullen innovatie-inspanningen onvermijdelijk mislukken. Ondersteuning op hoog niveau helpt voorkomen dat innovatie-inspanningen vastlopen in de organisatiepolitiek, gebrek aan middelen en belemmerde budgetten. Bovendien kunnen ondersteuners helpen om duidelijk verwachtingen te verwoorden en mensen verantwoordelijk te houden voor het leveren van bedrijfsresultaten.
3. Gebrek aan capaciteit om te leveren
Te vaak vragen technologische leiders hun beste talent om de tijd te verdelen tussen het managen van de bedrijfsvoering en het deelnemen aan innovatie-initiatieven. Als gevolg daarvan hebben de meest effectieve innovatiemiddelen een gebrek aan capaciteit of raken ze afgeleid door hun "dagtaak". Effectieve managementondersteuning kan IT-managers in staat stellen om hun beste middelen toe te wijzen, zelfs op basis van rotatie, zodat ze zich kunnen richten op het stimuleren van de bedrijfsresultaten. Een specifiek budget en middelen voor innovatie kunnen het risico voor individuele bedrijfsonderdelen verminderen en zorgen voor samenhangende oplossingen.
4. Bijzondere aandacht voor technologie
Zelfs wanneer zij oprecht geloven dat een technologie het bedrijf zal veranderen, nemen technologieleiders vaak technologische beslissingen zonder een diepgaand begrip van zakelijke kwesties. Als gevolg daarvan kunnen innovatie-inspanningen worden gezien als een experimenteel wetenschapslaboratorium dat zelden inhoudelijke waarde terugkrijgt. Om dit obstakel te overwinnen, moeten technologieteams zakelijke oplossingen co-creëren; dat wil zeggen, ze moeten zakelijke functies in het proces van experimenteren en itereren brengen.
5. Onsamenhangend eigenaarschap en gebrek aan beperkingen
Continuïteit van de inspanningen en een gestage focus zijn kenmerkend voor doeltreffende innovatie-initiatieven. Leiders moeten de persoon of het team dat een idee heeft gegenereerd in staat stellen actief betrokken te blijven bij het hele proces, waardoor continuïteit wordt gecreëerd en een waardevolle historische context wordt gecreëerd. Belangrijker is dat succesvolle innovatie-initiatieven duidelijke operationele kaders bieden. Een farmaceutisch bedrijf keurde bijvoorbeeld elk project goed dat in drie maanden tijd een prototype zou kunnen worden gemaakt, een impact zou kunnen hebben op meer dan 10.000 klanten en minder dan 50.000 dollar zou kunnen kosten.
6. Niet-hier-bedacht syndroom
Organisaties die niet op zoek zijn naar innovatie buiten hun eigen muren beperken hun mogelijkheden om te opereren en te winnen in de markt. IT-leiders vertrouwen van oudsher op leveranciers om het werk uit te breiden, maar maken in toenemende mate gebruik van het hele ecosysteem voor het leveren van innovatie. Startups en innovatiecentra kunnen toegang bieden tot toonaangevende denkers en uitvinders; universiteiten en onderzoekscentra kunnen een blik op de toekomst bieden; en online marktplaatsen en platforms stellen bedrijven in staat om in contact te komen met leveranciers, verkopers, partners en zelfs klanten om producten en diensten te co-creëren.
7. Out-of-sync-inspanningen
Innovatie vereist vaak dat de hele organisatie samenwerkt. Zo bepaalt de strategieorganisatie het speelveld, biedt R&D de middelen om innovatie tot bloei te laten komen en biedt technologie de instrumenten om innovatieve projecten te ondersteunen. Als de functionele gebieden niet synchroon lopen, kunnen bedrijfsleiders skunkworks innovatieprojecten creëren, die typisch in silo's opereren en potentiële integratie-, beveiligings- en schaalbaarheidsproblemen kunnen creëren. Een gecoördineerd bestuursorgaan over de bedrijfs- en functionele gebieden heen kan deze problemen verlichten.
8. Vooringenomenheid in proces boven snelheid
Nieuwe technologieën en technieken hebben traditionele opeenvolgende innovatieprocessen overbodig gemaakt. Een traditioneel innovatieproces zou bijvoorbeeld prototyping en schaalvergroting zien als afzonderlijke, opeenvolgende activiteiten. Tegenwoordig bieden cloud-platforms een direct flexibele en schaalbare infrastructuur, waardoor teams prototypes kunnen maken met ingebouwde schaalbaarheid. Teams die pas overwegen om te schalen nadat een succesvol prototype is gemaakt, kunnen kostbare tijd verspillen en risico's toevoegen aan het proces.
9. Verwachting van verschillende resultaten van hetzelfde talent
Het is niet voldoende om geld en middelen voor innovatie toe te wijzen. Om gedrag te veranderen en te laten zien hoe "goed" er uit ziet, zouden technologische leiders hun organisaties moeten voorzien van talent dat gedreven is om creatief te denken en intelligente risico's te nemen. De slimme IT-managers beperken zich niet tot nieuw talent, maar kijken in hun hele ecosysteem om te bepalen hoe ze deze mentaliteit kunnen inbrengen in het bestaande IT-talent en de bestaande IT-cultuur - of het nu gaat om het aantrekken van nieuw talent, het aangaan van samenwerkingsverbanden of het binnenhalen van aannemers of freelancers.
10. Het niet meten
De maatstaven die worden gebruikt om het succes van innovatie-initiatieven te meten, verschillen van de maatstaven die worden gebruikt om het succes van traditionele bedrijfsinitiatieven te meten en moeten duidelijk worden geconstrueerd, zodat ze innovatie niet tegengaan. Eén bedrijf gebruikte een "metriek van één" - één groot succes dat een impact had op één grote business unit in één jaar tijd. Of het nu gaat om 1 miljoen klanten of 100 miljoen euro aan inkomsten, één enkele grote metriek kan je helpen om het innovatieverhaal van jouw organisatie effectiever te vertellen.
De technologie is zo snel in beweging dat de enige manier voor organisaties om bij te blijven is door voortdurend te innoveren. CIO's zouden hun organisaties moeten leiden in het opbouwen van een technologie-gebaseerde bedrijfsinnovatiecapaciteit - of andere leiders zouden kunnen ingrijpen om de leegte op te vullen.
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview