•  
•  
•  
•  

0 Reacties Bewaren

Heb je je ooit afgevraagd waarom die onderhandelingen met IT-leveranciers zo moeilijk verlopen? Je instinct wil de schuld ervan leggen bij de tegenpartij. Maar ik raad zelfreflectie aan. Kijk eens naar jezelf en houd deze 10 factoren in de gaten.

Zelfreflectie is niet natuurlijk. Het is aangeleerd gedrag dat tijd en eerlijkheid vraagt. Je zal zien dat jouw organisatie weinig tijd besteedt aan het herijken van de wijze waarop wordt omgegaan met partners, misschien omdat iedereen na de onderhandelingen helemaal klaar mee is, dat er andere prioriteiten zijn of vanwege de interne politiek die bij zo'n 'post-mortem' komen.

Succesvolle bedrijven doen een stapje terug om interne zaken te analyseren en daarbij hun licht te laten schijnen over de uitdagingen erin. De 10 volgende overwegingen kunnen dienen als startpunt in het verbeteren van toekomstige onderhandelingen en partnerrelaties.

1. Begrijp het verleden van relaties

Het komt zelden voor dat een enkele manager een relatie onderhoudt vanaf het prille begin, dus het is belangrijk om de gehele historische context te begrijpen. Succesvolle bedrijven investeren de nodige tijd om het verleden te begrijpen om de toekomst beter te plaatsen. Als je dat niet doet dan kan dat leiden tot gemiste kansen, en minder krediet bij je leverancier.

2. Waardeer je voorgangers

Het is makkelijk om in te stappen, de relatie met een leverancier te evalueren en de schuld van de huidige lastige situatie bij je voorganger te leggen. De kans is groot dat je voorganger nog steeds je collega is en ervaren managers kennen het risico dat kleeft aan het evalueren van een partnerrelatie. De mening van je voorganger kan een invloed hebben op de huidige relatie, je proces en je succes, zowel positief als negatief.

3. Breng de verwachtingen in kaart

De meeste strategische partnerschappen kennen verschillende belanghebbenden, wiens succes afhankelijk is van de kwaliteit van de relatie met de leverancier. Als jij de leidende onderhandelaar bent en je hebt geen waardering voor de prioriteiten van de belanghebbenden, zal je zeker zien dat je interne stakeholders hun eisen en behoeften rechtstreeks met de leverancier opnemen, wat de interne continuïteit niet ten goede komt.

4. Plan je onderhandeling strategisch

Snel nog een deal sluiten voordat het kwartaal sluit, is geen strategie. Een sterk management begrijpt dat een onderhandelingsstrategie behelst dat je een aantal goed geplaatste opeenvolgende interne events moet hebben met eenzelfde ritme in interacties met de leverancier. De meeste waarde uit onderhandelingen wordt gehaald als die collectieve serie interacties op het juiste moment en op de juiste manier wordt uitgevoerd. Dat niveau in strategisch denken is overigens zeker aanwezig aan de andere kant van de onderhandelingstafel.

5. Kijk uit voor wederkerige relaties

Er bestaat een uitdrukking, "we doen graag zaken met mensen die zaken doen met ons", en dat kan zowel een goede als een slechte zaak zijn. Sommige leveranciers opereren in markten waar zwaar wordt geleund op wederkerige koop- en verkoop-relaties. Degenen die daar veel ervaring mee hebben weten van de bijbehorende implicaties, en ze weten dat interne eenheid en een holistische doelen hierin belangrijk zijn. Je moet je ervan bewust zijn dat het aangaan van nieuwe partnerrelaties een impact zullen hebben op elke bestaande wederkerige relatie.

6. Kijk naar de kloof tussen IT en procurement

De kloof tussen procurement en IT is van belang. De opkomst van vendormanagement in IT-organisaties heeft de procurementafdeling in een defensieve rol gebracht, waarin het angstvallig grip probeert te houden op het proces. Het zou voor alle partijen beter zijn als zij samen optrekken in het onderhandelingsproces. Anders zou een leverancier gebruik kunnen maken van de verdeeldheid.

7. Hou je strategie dynamisch

We kijken allemaal uit naar de dag dat de bedrijfsstrategie, salesstrategie en IT-strategie in harmonie naast elkaar leven. Maar tot die dag moeten we leren omgaan met de uitdaging de strategieën naast de mogelijkheden van de leveranciers te leggen. Zonder een heldere visie en commerciële richting die zorgt voor diepere relaties met je leverancier als je strategie zich verder ontwikkelt, loop je het risico dat je leverancier de leiding neemt.

8. Weet wat goed is, en voor wie

Waardeoordelen zijn subjectief. Een 'goede' deal in ogen van het management kan volkomen anders worden geïnterpreteerd door een applicatiemanager, de chef inkoop, juridische zaken of de netwerkmanager. In een ideale wereld zal je organisatie het intern eens zijn wat goed is (vooral bij grote projecten) voordat de onderhandelingen aanvangen. Een alternatief is de deal intern te 'verkopen' terwijl de onderhandelingen vorderen. Succes daarmee!

9. Vergeet niet te communiceren

Communiceer, communiceer, communiceer. In de context van strategische partnerrelaties is communicatie een uitdaging, gezien de relaties op managementniveau, meerdere interne stakeholders, cross-functionele teams, en de invloed die een leverancier uitoefent op een organisatie om het onderhandelings- en inkoopproces te versnellen. Het is essentieel om een formele en informele cadans te hebben die gelijk loopt met de onderhandeling om je ervan te verzekeren dat alle neuzen dezelfde kant op blijven staan. Als dat mis gaat zal dat zeker leiden tot improductieve misverstanden.

10. Kies een adjudant

Het is niet reëel te verwachten dat een topmanager zich op detailniveau bemoeit met een partnerrelatie of onderhandelingen met een leverancier. Hij of zij moet een adjudant aanwijzen die het team zal leiden en de relatie met de partner onderhoudt - iemand die zowel intern als extern veel krediet heeft. Deze rol is essentieel voor de relatie en de onderhandelingen en zorgt ervoor dat de manager vertrouwen heeft in het team. Zonder die rol zal het proces de snelheid missen, de relatie komt onder spanning te staan en de manager zal moeite hebben het vertrouwen in het team te bewaken.

Zelfbewustzijn is altijd een voordeel

Velen zien vendorcapaciteiten, verkoopstrategieën, onderhandelingstactieken, prijs en bedrijfsprocessen als potentiële obstakels in een relatie, wat op zich kan. Maar ik stel dat 'interne onderhandeling' moeilijker is dan de werkelijke externe onderhandelingen met de leverancier. Uiteindelijk is het interne leiderschap de eerste stap van een goede management van de partnerrelatie en onderhandelingen met leveranciers.

Lees meer over

• deal
• onderhandelingen
• partners
• leveranciers