"Hoe veel API's hebben we eigenlijk?"
Als je nog geen e-mail hebt gekregen van je CEO of ander directielid met die vraag, reken er maar op dat die binnenkort wel degelijk in je inbox belandt.
Zes van de tien directieleden zeggen dat ze meer focus willen op digitale disruptie en tweederde van de Global 2000-CEO's zullen naar verwachting digitale transformatie in de kern van hun strategie opnemen in 2017. Digitale transformatie is een hot topic geworden en gaat ver voorbij de grenzen van IT.
En dat gebeurt eveneens met API's. Het toppmanagement weet inmiddels wat API's zijn nadat ze The Economist hebben gelezen, of verhalen over het gebruik van API's om concurrerende voordelen te halen in de blogs van de Harvard Business Review.
CIO's, pas op! Deze vraag zal onherroepelijk aan je worden gesteld en verzet je tegen de verleiding om die door te schuiven naar je team, die vervolgens het hele bedrijf doorakkert om elk stukje integratiecode te achterhalen om een volledige lijst te kunnen produceren: "We hebben 47 API's". Of 923. Of 3.117.
Het aantal dat ze dienstbaar in een spreadsheet hebben verzameld is in zoverre belangrijk dat hoe groter het is, des te groter het risico is dat je je CEO onbedoeld vertelt dat je bedrijf klaar is voor het aangaan van de digitale concurrentiestrijd - terwijl dat helemaal niet zo is.
Pak daarentegen je plek als leider in de digitale transformatie door een antwoord te geven op de vraag waar ze eigenlijk mee bezig zijn, namelijk "Hoe veel API's hebben we die er werkelijk toe doen?"
In de laatste drie jaar heb ik in totaal makkelijk drie maal de wereld rondgevlogen om in gesprek te gaan met bedrijven over API's (mijn werkgever Apigee is een softwarebedrijf die meer dan een miljard API-calls per dag afhandelt via een cloudplatform voor API-management). Uit ervaring kan ik zeggen dat er drie specifieke karakteristieken zijn die API's van elkaar onderscheiden in API's die het potentieel hebben om doorslaggevend te kunnen zijn in de digitale concurrentiestrijd en in API's die dat niet zijn.
Stadium 0: Service
Elke functionele API levert een programmatische manier om te interacteren met een applicatie of data. Dat is essentieel maar niet genoeg om een business asset te zijn die doorslaggevend is. De eerste stap op de weg naar een grote digitale impact is het veranderen van de definitie van succes, van exposure naar consumptie.
Stadium 1: Product
API's die het verschil maken steunen op het feit dat in de context van de huidige digitale markt je ontwikkelaars binnen en buiten je organisatie worden behandeld als consumenten die je wilt aantrekken, verleiden en vasthouden als concurrerend onderscheidingsvermogen. Ze zorgen voor meer en betere digitale ervaringen die sneller worden gebouwd - niet doordat de organisatie dat zo heeft gepland, maar door de vraag vanuit de markt. Eerder pull dan push dus.
Als je van een API niet kan inzien dat het van grote waarde is in die zin, dan is het geen product.
Ik vond 'Time to First Hello World (TTFHW)' een simpele maar krachtige test. Hoe lang duurt het voordat een geautoriseerde ontwikkelaar - zonder hulp van anderen - springt van eerste idee naar een succesvolle test? In vijf minuten of minder - althans daar zou ik naar streven.
Stadium 2: Kanaal
API's die slagen als producten hebben het potentieel om kanalen te worden. Dit hangt vrijwel volledig af van de commitment die de organisatie heeft om die potentiële waarde er volledig uit te halen.
Simpel gesteld: een API of een API-set wordt een kanaal als ze een Go-to-Market (GTM)-plan hebben. GTM's voor API's mogen dan wel iets nieuws zijn voor een organisatie maar ze zijn elders in de business heel normaal. Iedereen in een zakelijk beroep heeft wel eens een GTM gemaakt, zelfs in de schoolklas al of als antwoord op een examenvraag. Er zijn talloze boeken over geschreven.
En opnieuw is er een vijf minuten durende check. Als je niet in staat bent een gedefinieerde waardepropositie en doelpubliek kan omschrijven, met alle indicatoren voor klantsucces, bereik en de economische waarde (plus degene die dat allemaal moet sturen en meten) dan is een API niet ingezet als een serieus kanaal.
Stadium 3: Ecosysteem
Veel API's leven een gelukkig leven als een product of een kanaal binnen een high impact digitaal portfolio. Maar op het moment dat de relatie tussen hetgeen je investeert in het kanaal en de resultaten die eruit komen van lineair naar geometrisch of exponentieel gaan, weer je dat je de krachtige dynamiek van het ecosysteem hebt aangeboord.
Dit heeft vaak te maken met het samenstellen van partnerschappen, een stel onderscheidende factoren of een unieke marktbenadering. In een notendop: je laat je API's een duurzame verbinding aangaan met toegevoegde assets die zorgen voor een kans die te mooi is om te laten gaan.
De foto-afdruk-API van Walgreen is een goed eigentijds voorbeeld. Ze begonnen met vijf partnerschappen en hebben nu meer dan 275 partners die de API gebruiken, en andere API's van Walgreen. Dat is een mooi voorbeeld van een ecosysteem die snel is gegroeid doordat partners een kans zagen die ze niet konden laten liggen.
Maar mocht je een nog extremer voorbeeld willen van hoe zo'n API-ecosysteem zich kan ontwikkelen, moet je naar Uber kijken. Het bedrijf kwam in 2014 met API's die gebruikt werden door 11 partners. Binnenkort gebruikt iedereen de API in elk denkbaar product.
En daar gaat het om als je inhoud wil geven aan je baan als CIO: een juist begrip van API's die er toe doen. Die SOAP-integratie in 2003 mag dan wel prima werk afleveren om data van systeem A naar systeem B te krijgen, maar het was niet gebouwd om te kunnen concurreren met Uber - of welke andere concurrent dan ook die digitale native API's tegenwoordig succesvol inzet.
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview