Platformen zijn de nieuwste hype - voor sommigen de heilige graal in de digitale strategie, zo lijkt. In toenemende mate worden veel grotere bedrijven softwarebedrijven met businessmodellen gebaseerd op platformen. In die koers plaatsen ontwikkelaars en leveranciers content en diensten in een platform, consumenten gaan daar naar toe om die diensten en content te gebruiken, en het platform fungeert als middelpunt waarbij de bedrijven daarachter ieder een deel van de omzet pakken. Veel van de platforms lijken zonder veel moeite te groeien.
Het zal ongetwijfeld een zeer effectief model zijn. Maar er is een valkuil: in onze gezamenlijke geestdrift voor platformen, zien organisaties soms andere mogelijkheden over het hoofd om een succesvolle business in deze digitale wereld op te bouwen.
Het is tijd om eens dieper na te denken over het verschil tussen het zijn van een platform en het gebruik van platformstrategieën. Het zijn van een platform betekent het zijn van een aantrekkelijk centrum van een breed ecosysteem van consumenten, leveranciers, en in toenemende mate ontwikkelaars (denk aan Apple en Google); het gebruik van een platformstrategie daarentegen betekent het participeren in een platform van een ander bedrijf - en dus het gebruik van een bestaand ecosysteem - om snellere groei te bereiken.
De bedrijven achter de meest succesvolle platforms hebben over het algemeen minimaal twee moeilijke dingen gedaan:
- Ze zijn de eerste op de markt. Als je probeert te concurreren met een bedrijf dat zijn platform een decennium geleden heeft gelanceerd, kan dat tijdsnadeel moeilijk te overwinnen zijn. Platformen stimuleren netwerkeffecten - niet alleen in de groei van leveranciers en consumenten, maar groei in de transacties daartussen. Als het platform waarde genereert en samenhangende ecosystemen van participanten creëert, wordt diens schaal zodanig dat een concurrent miljoenen aan gebruikers moet aantrekken om alleen al een uitdager te kunnen zijn.
- Ze investeren enorm veel in research en development (R&D). Ondanks de schijn van 'geld verdienen zonder veel moeite' is een platform alleen waardevol als zijn features en diensten in een behoefte blijven voorzien en innovatief blijven. Daarom investeren grote platformbedrijven jaarlijks een getal met 9 nullen in R&D, de meest agressieve bedrijven zelfs meer dan 10 miljard euro per jaar.
Dat wekt de suggestie dat als twee platformen met vergelijkbare mogelijkheden tegelijkertijd worden gelanceerd, het gebruik ervan op eenzelfde manier zou groeien. In diezelfde gedachte zou een platform dat later gelanceerd wordt, nadat een concurrerend platform al een flink ecosysteem aan deelnemers heeft opgebouwd, slechts een fractie van het aantal gebruikers aantrekken, vergeleken met die concurrent. Het zou dan enorme kosten vergen om dat gat te dichten. Daarom hebben in veel ontwikkelde markten een beperkt aantal platformen disproportioneel grote marktaandelen.
Met andere woorden, als je een speciale niche in de markt hebt, het voordeel hebt van de eerste of tweede te zijn met een groot platform en vastbesloten bent dat te munten in software en software-R&D, kan een platform opzetten een winstgevend succes zijn. Maar als je die kwaliteiten mist (en dat doen veel bedrijven) kan je onderneming een hels karwei verwachten.
Maar gelukkig kan alleen al een platformstrategie - zonder daadwerkelijk zelf het platform te zijn - al lucratief zijn. Bedrijven kunnen daarin gebruik maken van andere platforms om hun strategie uit te voeren, in plaats van zelf een compleet platform uit de grond te stampen met alle investeringen die daarvoor nodig zijn. Je kan platformstrategieën gebruiken zonder zelf een platform te zijn.
Een klassiek voorbeeld is hoe AirBnB in eerste instantie Craigslist gebruikte om vraag naar zijn beperkte aanbod op te wekken. Zoals bekend was AirBnB uiteindelijk niet meer afhankelijk van Craigslist en werd een echt platform. De les? Een bedrijf hoeft niet zelf een volledig platform te ontwikkelen als zijn strategie is gebaseerd op groei door verbinding te zoeken met andere platformen en ecosystemen.
Dit voorbeeld laat zien waarom het belangrijker is gebruikers naar de diensten te trekken dan dat je je direct richt op de ontwikkeling van een volledig eigen platform.Het geeft tevens aan dat een dergelijke strategie een aantal uitdagingen uit de weg gaat die kleven aan het worden van een platform.
Deze voordelen van het uitvoeren van een platformstrategie doen zich voor vanwege de netwerkeffecten. Leveranciers worden aangetrokken door zowel andere leveranciers waarmee ze nieuwe diensten kunnen ontwikkelen (zoals het gebruik van Craigslist door AirBnB) als door eindgebruikers die die diensten kunnen consumeren. Op eenzelfde manier worden consumenten aangetrokken door zowel andere consumenten met wie ze verbinding zoeken als door ecosystemen van leveranciers die een rijke beleving kunnen bieden. Op die manier kunnen leveranciers en consumenten elkaar versterken, waarbij de voorwaarden worden geschapen waarbij zowel winsten in een deel van het netwerk snel leiden tot winsten elders in dat netwerk als ook waardecreatie snel kan worden verdeeld over vele deelnemers.
Er zijn al veel voorbeelden van dergelijke strategieën te zien. Zo heeft Magazine Luiza, een van de grootste en snelst groeiende retailers in Brazilië, zijn API's laten interacteren met Facebook, zodat het social mediaplatform gebruikt kan worden om meer gebruikers toegang te bieden aan de marktplaats van Magazine Luiza. Of hoe bedrijven in deelrijden platformen gebruiken als iOS, Android en Google Maps om hun diensten vorm te geven, en zo mee te liften met de populariteit van die platforms voordat ze zelf groeien naar eigen volledige platforms.
Voor veel bedrijven kan dus de meest toegankelijke en logische strategie zijn waarde te creëren via platformen die door anderen zijn gebouwd in plaats van het zelf bouwen aan een nieuw winnend platform. Deze aanpak kan op korte termijn voor groei zorgen terwijl je de mogelijkheden verkent van een omvangrijkere platformaanpak op de langere termijn.
Heb jij waardevolle diensten en API's? Wil je ontwikkelaars aantrekken die die API's zouden gebruiken in het creëren van nieuwe producten en klantbelevingen? En klanten die die nieuwe producten gaan gebruiken? Als dat zo is, dan ben je meer zichtbaar in de iOS- en Android-communities als je je richt op consumenten. En als je API's meer geschikt zijn voor bedrijven? Dan zal je actief moeten zijn op platformen als AWS, Azure en Google Cloud. Kunnen je API's interactie tussen consumenten aanjagen? Dan zou je een manier moeten vinden om die API's te laten werken met de platformen die consumenten al gebruiken.
Het participeren in gevestigde platformen is nog steeds het uitvoeren van een platformidee. Als je API's hebt en die continu inzet om development te versnellen, nieuwe producten te creëren en nieuwe partnerschappen aan te gaan, gebruik je platformstrategieën. Maar platformstrategieën uitvoeren is niet hetzelfde als zelf een platform worden - tenminste, niet in de brede en zware manier waarop we dat vaak bedoelen. Het is slimmer voor veel bedrijven om de focus te leggen op het participeren in ecosystemen, gebruik te maken van de platformen die al veel gebruikers trekken om zo snel een toename van leveranciers en consumenten te genereren om jouw belangrijkste producten heen.
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview