Hoe pak je een reorganisatie aan?
Een complexe operatie als een reorganisatie van de IT-afdeling vereist te werk gaan met fluwelen handschoenen. Dit zijn de do's en don'ts.
Een complexe operatie als een reorganisatie van de IT-afdeling vereist te werk gaan met fluwelen handschoenen. Dit zijn de do's en don'ts.
Hoe pak je een reorganisatie aan?
Een complexe operatie als een reorganisatie van de IT-afdeling vereist te werk gaan met fluwelen handschoenen. Dit zijn de do's en don'ts.
Slimme IT-organisaties stellen bij een reorganisatie een plan op waarbij de hulp van adviseurs wordt ingeschakeld om aannames op juistheid te staven, de reorganisatie in perspectief geplaatst wordt en de voor- en nadelen van verschillende organisatiemodellen besproken worden. Zo'n plan kan binnen twee maanden ontwikkeld worden, zo heb ik zelf van nabij meegemaakt. Alhoewel er gedwongen ontslagen te betreuren waren, keerde de rust binnen de organisatie relatief snel terug.
Veel idioter ging men bij een ander bedrijf te werk. Daar delegeerde de CIO veel planning aan een team consultants, die vrijwel ieder aspect van de IT-organisatie analyseerden om vervolgens over te gaan tot een grootschalige outsourcingexercitie. Bestuurders en IT-management werd geen kans geboden om over het plan te discussiëren en er kritiek op te leveren. Direct toen de CIO van de noodzakelijke reorganisatie op de hoogte werd gesteld, deelde hij IT het slechte nieuws mee en vertelde hij dat niemand kon rekenen op baangarantie. Tussen mededeling en uitvoering van de uiteindelijke plannen zat bijna een jaar tijd. In de tussentijd kelderde de productiviteit, zonk de moraal naar een dieptepunt en verlieten de meest vaardige IT'ers uit eigen beweging het zinkende schip.
Om ervoor te zorgen dat jouw reorganisatie geen tegengesteld effect sorteert, dien je de volgende aspecten niet uit het oog te verliezen:
Doel. De doelstellingen en ambities moeten helder worden beschreven en gecommuniceerd. Onduidelijkheid hierover leidt onherroepelijk tot falen.
Input. IT-management heeft waardevolle kennis in pacht en kan helpen met het bedenken van constructieve oplossingen. Ja, perspectief vanuit de branche en expertise van adviseurs is ook belangrijk, maar managers kennen de actoren en hun persoonlijkheden; zaken die cruciaal zijn voor een reorganisatie.
Teamselectie. Omdat managers bekend zijn met de sterke en zwakke punten van personeel, weten ze wie voor het nieuwe team de beste kandidaten zijn. Als je van bestaand personeel vraagt om opnieuw te solliciteren, deel je hen daarmee in feite mee dat hun eerdere bijdragen niet worden gewaardeerd. Hooggewaardeerde medewerkers die je vast wilt houden, moet je zo snel mogelijk laten weten dat je hen graag wilt behouden.
Tijdspad. De aankondiging van een reorganisatie kan als een bom inslaan en voor heftige emoties zorgen, wat weer catastrofaal kan uitpakken voor productiviteit. De grootste angst ontstaat als werknemers een reorganisatie medegedeeld wordt zonder details te kennen. De tijd tussen de aankondiging en de uitvoering moet zo kort mogelijk zijn - het liefst nog dezelfde dag.
Aankondigen. Wees duidelijk. Houd een samenhangend verhaal. Wees menselijk. Reorganisaties raken iedereen en uitstel en onduidelijkheid vergroten de kwelling. Ontslagenen zijn de eerste prioriteit. De grootste blokkade voor succes en herstel van productiviteit is de onzekerheid die met een reorganisatie gemoeid is. De grootste zorg van werknemers is of ze deel uitmaken van de nieuwe IT-organisatie.
De toekomst. Werknemers begeleiden naar een andere baan doe je idealiter op een andere locatie. Het helpt niet als medewerkers worden herinnerd aan de ontslagenen; de donkere kant van de reorganisatie.
Helaas zijn reorganisaties in het huidige tijdsgewricht niet te vermijden. Maak ze daarom niet erger dan ze al zijn. Evalueer je aanpak van tevoren en doe zelf wat je als manager moet doen zo handig mogelijk.
-
-
Er zijn nog geen reacties.Reageer
Preview