Innovatie? Business as usual!

Op de vraag ‘wat is een innovatieve organisatie?’ is het antwoord negen van de tien keer gebaseerd op een oppervlakkige consensus verkregen via algemene informatiebronnen. En op de vervolgvraag ‘waarom dan?’ volgt meestal een opsomming van anekdotisch bewijs. Dat telkens dezelfde organisaties met dezelfde producten de revue passeren kan twee dingen betekenen: of er is een hoge mate van consensus over de kenmerken van een werkelijk innovatieve organisatie, of we komen niet verder dan de bekende namen die in ons bewustzijn circuleren.

Laten we eens kijken naar de consensus die zo algemeen lijkt. Deze wordt al een stuk minder wanneer je de vraag specifieker maakt, zoals ‘wat zijn de innovatiehelden binnen de facilitaire dienstverlening?’ of ‘wat zijn innovatieve zelfstandige bestuursorganen?’ Natuurlijk zijn er ook sectoren met aansprekende voorbeelden, zoals TomTom in de markt voor navigatiesystemen, maar een brede en langdurige consensus over wie de innovators zijn, is voor de meeste sectoren een zeldzaam verschijnsel. Laten we de vraag nog specifieker maken: is uw organisatie innovatiever dan uw belangrijkste concurrent? Wie vaart hier nog blind op de top-100 innovatielijstjes? Is het bedrijf op plaats 36 innovatiever dan dat op plaats 40? De ondervraagde op plaats 40 zal waarschijnlijk stellen dat de meetmethode discutabel is, dat het gaat om een momentopname, of dat een top-100 ranking een gemiddelde score is waarmee specifieke sterktes en zwaktes niet aan het licht komen.

Zo’n verdediging is een begrijpelijke reactie, en bovendien een reactie die de discussie de juiste kant op stuurt. Bij het bepalen van de innovatiekracht draait het niet om consensus en anekdotisch bewijs, maar om een meer genuanceerde analyse van de structurele kenmerken van de organisatie. Een global top-5 oordeel op basis van een Google zoekopdracht is redelijk veilig, maar een structureel oordeel over de eigen organisatie vereist toch echt wat anders.

Dat blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig. Onderzoek van de Boston Consulting Group laat al een paar jaar zien dat slechts 35% van de organisaties tevreden is over zijn innovatiemeetsysteem. Kenmerkend voor de ontevreden meerderheid is dat er te weinig, verkeerd of in het geheel niet wordt gemeten. Dit in de veronderstelling dat innovatie een dermate aparte discipline is dat meten eigenlijk geen zin heeft.

Te weinig meten is een kwaal die veel voorkomt. Het tekort aan sturingsinformatie zit soms in de diepte (er zijn dan te weinig specifieke of actuele meetgegevens), maar vooral in de breedte. Wanneer je innovatie ziet als een voortbrengingsketen met

•  inputs (ideeën en middelen) •  throughputs (tussenresultaten), •  outputs (nieuwe producten en diensten) en •  outcomes (hogere omzet en winst, beter imago)

dan spreekt het vanzelf dat je de hele keten bewaakt. De praktijk leert dat dit eerder uitzondering is dan regel. De meeste bedrijven richten zich vrij eenzijdig op de outputs. De lancering van een nieuw product is een mooie mijlpaal, maar in de huidige markt is time-to-market een minstens zo belangrijk meetgegeven. Voor een wendbare start-up valt te leven met een eenzijdige kijk op outputs, maar voor een groot bedrijf met een gezonde innovatieambitie is het verwaarlozen van de rest van de keten toch echt een risico. Time-to-market is immers vooral een kwestie van tijdige input en throughput.

Het meten van de verkeerde dingen is vaak een kwestie van onvoldoende aandacht schenken aan de inrichting van het meetsysteem. Zo’n systeem bevordert structureel werken aan innovatie en bestrijkt bovendien de hele innovatieketen. De angel zit echter in de details. Het maakt nogal uit of we werken aan diensteninnovatie voor de business of productinnovatie voor consumenten. Maar ook kwesties als kwaliteit, kosten en time-to-market zijn bepalend voor de inrichting van een meetsysteem. De organisatie die nog worstelt met innovatie en het ‘meetvraagstuk’ kan de aanschaf van een geautomatiseerd meetsysteem beter nog even uitstellen en zich eerst verdiepen in zijn sturingsmodel.

Het niet onderkennen van innovatie als een gewoon organisatieproces ten slotte (en daarmee van het bestaansrecht van een meetsysteem) is een verhaal apart. Er is onder managers een minderheid die meent dat innovatie geen ‘business as usual’ is. Deze groep kent twee kampen: degenen die menen dat innovatie een tijdelijke hype is die binnen afzienbare tijd als zodanig ontmaskerd zal worden en degenen die innovatie zodanig hypen dat het vakgebied los raakt van de werkelijkheid van de bedrijfsvoering. De tegenstanders wijzen vooral op de paradox van de enorme stroom publicaties over het onderwerp en de beperkte resultaten in eigen kring, maar is vergeten dat human resources, supply chain management en marketing een zelfde ontwikkeling hebben meegemaakt. De absolute voorstanders van innovatie luisteren te eenzijdig naar innovatiegoeroes als Steve Jobs en Richard Branson en hopen zich in hun fascinatie voor het onderwerp te kunnen onttrekken aan organisatiekundige beginselen. Beide kampen hebben ongelijk en behoren terecht tot de minderheid. Innovatie is ‘business as usual’ en het meten van activiteiten en resultaten een degelijk maar effectief middel.

Joost Okken is Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood.