Innovatie en de lessen van Darwin

Charles Darwin gaf met deze woorden aan dat opkomst en ondergang niet zozeer te maken hebben met in het oog springende kwantitatieve en kwalitatieve eigenschappen, maar vooral met de minder zichtbare eigenschap van aanpassingsvermogen. Dit fundamentele inzicht blijkt van toepassing te zijn op alle entiteiten die te maken hebben met evolutie, dus ook op (IT-)organisaties.

Het is de organisatie die adequaat inspeelt op veranderingen die overleeft, en dat is niet per se de organisatie met het grootste budget of het meeste talent. Dat betekent ook dat de veranderstrategie voor de lange termijn belangrijker is als het om overleven gaat dan de groeistrategie voor de korte en middellange termijn. Nu dit inzicht bij vele door de economische crisis getroffen bedrijven pijnlijk duidelijk wordt, of zelfs te laat komt, is het zinvol te kijken wat nu de essentie van aanpassingsvermogen is.

De essentie

Anders dan sterk manifeste eigenschappen als omvang en reputatie is het aanpassingsvermogen van de organisatie latent aanwezig en lastig waar te nemen. Het aanpassingsvermogen hoeft immers pas echt te worden aangesproken bij belangrijke veranderingen in de omgeving.

Nu we allemaal te maken hebben met een zeer reële verandering in de economische sfeer, wordt duidelijk hoe verschillend organisaties inspelen op verandering. De zwakste broeders vallen daarbij in de valkuil van de ontkenning, door de gevolgen van de verandering eerst te ontkennen (‘welke trend?’), dan te bagatelliseren (‘nu even niet’) en ten slotte te hopen op een zachte landing (‘het zal wel meevallen’).

De sterkste broeders zijn gepokt en gemazeld en weten wel beter. Zij hebben managementprocessen en -principes geïnnoveerd en kijken continu naar economische, technologische, politieke en demografische trends. Ze voeren scenarioanalyses uit en formuleren een groeistrategie waarin ‘red oceans’ worden verruild voor ‘blue oceans’. Liever dan concurreren op het scherpst van de snede, ontginnen ze nieuwe markten. Simpel toch? Dus als de marktprijs voor notebooks instort omdat consumenten en masse overstappen op de sinds kort beschikbare goedkope netbooks, die voor 80% van de gebruikers functioneel identiek zijn, dan weet je toch wat je te doen staat? Wel als overleven tussen je oren zit. Maar wat doe je als je in hart en nieren een leverancier van hoogwaardige mobiele technologie bent, die het moet hebben van hoge marges voor ‘state of the art’, in plaats van volumeomzet voor producten die bij de Aldi en de Gamma in de schappen liggen? Dan moet je op z’n minst even slikken.

Dat is het spanningsveld van overleven: het emotionele behoud van identiteit versus het rationeel inspelen op de eisen van verandering. We proberen vast te houden aan wie we zijn, en waar we groot mee zijn geworden, maar omstandigheden dicteren hoe onze identiteit zich in de toekomst moet ontwikkelen. Hier zie je dat de meesten onder ons eigenlijk zwak noch sterk zijn, maar voortdurend schipperen tussen een bestaan als uitbater van een veilige, maar eindige, comfort zone en een avontuurlijk, maar mogelijk kortstondig, bestaan als ‘pirate of the blue ocean’.

Verbeteren of veranderen

Dat niet alleen de CEO, maar ook de CIO hier mee te maken heeft, blijkt maar al te goed uit de sterke correlatie tussen het structureel mislukken van IT-projecten en het in zijn geheel outsourcen van de IT-organisatie. De IT-organisatie die zijn regie op projecten niet op orde krijgt, loopt een serieus risico het niet na te vertellen. Laat ook nog de dienstverlening op het terrein van continuïteit te wensen over, dan ligt de toekomst meestal vast. De keuze voor outsourcing wordt vaak gerechtvaardigd op basis van kostenbesparing, maar heeft in de praktijk vooral te maken met een voortdurende teleurstelling van de business in interne IT.

De identiteit en waarde van de IT-organisatie zoals we die kennen staat dan ook steeds meer ter discussie. En daar komt bij dat de CEO vooral in deze tijden steeds vaker de CIO aankijkt: hoe kan hij zowel bijdragen aan kostenverlaging als aan verbetering van kwaliteit en time-to-market van nieuwe producten en diensten? Wat doe je als CIO? Ontkenning hebben we als strategie al afgeschreven. Er blijven twee keuzes over: overleven door je missie beter waar te maken of overleven door een andere identiteit aan te nemen. In beide gevallen zul je zowel moeten investeren in je managementsysteem als in je primaire processen.

De verbeterstrategie is een goede keuze wanneer de onvrede van de business niet voorbij het ‘point of no return’ is en de IT-organisatie een solide basis heeft voor wat betreft de motivatie en leergierigheid van professionals. De interne IT-organisatie kan zich ontwikkelen van gebeten hond tot partner van de business door gericht te sleutelen aan project- en servicemanagementvaardigheden, door vraag en aanbod in projecten en diensten als integraal portfolio te besturen en door een effectief performancemanagement te implementeren. Ook investeren in een duurzame relatie met de business en slimmer samenwerken met leveranciers zijn ‘part of the deal’. De transformatiestrategie ligt meer voor de hand wanneer outsourcingsplannen vergevorderd of al uitgevoerd zijn. De interne IT-organisatie zal anders moeten zijn dan zij was. Steeds vaker kiest men ervoor uit de restanten van de IT-organisatie een regieorganisatie te ontwikkelen. Deze regieorganisatie heeft een andere identiteit en een ander bestaansrecht, namelijk niet als hofleverancier van IT, maar als belangenbehartiger van de business en makelaar in vraag en aanbod. De overgang naar zo’n veelal kleinere regieorganisatie vereist dat de beste mensen aan boord blijven en dat gericht wordt geïnvesteerd in regiecompetenties zoals demand management, supplier management, portfolio management, en sourcing strategie.

Beide strategieën gaan niet over innovatie in IT, maar over procesinnovatie en managementinnovatie: er wordt niet aan de techniek gesleuteld, maar aan de organisatie. Het is aan de CIO om een innovatiestrategie uit te stippelen op basis van identiteit en omstandigheden. Als Darwin ons iets duidelijk heeft gemaakt, is dit het wel: ontkenning heeft geen zin en twijfel is niet nodig!

Joost Okken is Senior Consultant bij Quint Wellington Redwood.