Wat bedrijven kunnen leren van boksers

Onzekerheid is de essentie van een bokswedstrijd. Het is ook de belangrijkste karakteristiek voor de concurrentie tussen bedrijven vandaag de dag. Bestuurders van bedrijven die proberen zich door de recessie heen te slaan, kunnen veel leren van de onzekerheid in de boksring. Er zijn twee strategieën die van pas kunnen komen: wendbaarheid en incasseringsvermogen.

Bedrijven gebruiken hun wendbaarheid om de veranderingen in de markt op tijd waar te nemen en er snel op te reageren. Tegelijkertijd komt hun incasseringsvermogen van pas om de veranderingen op de markt te weerstaan. In onzekere tijden kunnen deze capaciteiten er niet alleen voor zorgen dat een bedrijf blijft bestaan, maar ook dat ze als winnaar uit de strijd komen.

Wendbaarheid

Muhammad Ali symboliseerde als geen ander de wendbare bokser. Hij zag kansen en kon vervolgens razendsnel toeslaan. Voor wendbaarheid op bedrijfsniveau gelden dezelfde wetten: bedrijven moeten kansen eerder grijpen dan de concurrentie. In een onderzoek naar de wendbaarheid van bedrijven tijdens turbulente tijden heb ik drie verschillende vormen van wendbaarheid onderscheiden: operationeel, portfolio en strategisch.

Operationele wendbaarheid

De eerste vorm van wendbaarheid is de mogelijkheid van een bedrijf om operationele en procesmatige kansen te ontdekken en aan te grijpen. Dergelijke aanpassingen hoeven niet per se sexy te zijn. Kostenbesparingen, kwaliteitsverbeteringen en het finetunen van distributieprocessen kan net zo waardevol zijn als het introduceren van nieuwe producten en diensten. De cruciale factoren zijn snelheid en uitvoering.

Portfolio-wendbaarheid

De tweede vorm van wendbaarheid heeft betrekking op de capaciteit om snel en effectief recources (zoals geld, talent en aandacht van het management) te verschuiven naar veelbelovende onderdelen en projecten. Een gevarieerde groep bedrijfseenheden is overigens geen garantie voor wendbaarheid. Portfolio-wendbaarheid vraagt om goede processen voor het evalueren van individuele eenheden en het herschikken van middelen.

Strategische wendbaarheid

Zakelijke kansen worden niet gelijk verdeeld gedurende de tijd. In plaats daarvan is het eerder zo dat bedrijven een gestage stroom kleine kansen hebben, regelmatig een middelgrote kans en af en toe een gouden kans om snel waarde te creëren.

Strategische wendbaarheid betreft de kwaliteit om kansen van de laatste categorie te herkennen. Zulke kansen vereisen dat je in staat bent om agressief een nieuwe markt te betreden. Dat gaat gepaard met grote investeringen in nieuwe capaciteit en het omarmen van nieuwe technologieën. Hoewel er geen garantie is dat dergelijke gokken zichzelf terugbetalen, lopen bedrijven die nooit risico lopen, achterblijven bij agressievere concurrenten.

Incasseringsvermogen

Wendbaarheid ziet er spectaculair uit (zowel bij boksers als bij bedrijven), maar het is niet de enige manier om te winnen. Incasseringsvermogen kan zeker zo belangrijk zijn. In het bedrijfsleven kunnen bedrijven klappen op verschillende manieren opvangen. De voor de handliggende kwaliteiten zijn: omvang, diversificatie en een oorlogskas. Andere factoren (zoals hoge kosten voor klanten om over te stappen, lage vaste kosten) kunnen ook een buffer vormen tegen een veranderende omgeving.

Wendbaarheid en incasseringsvermogen sluiten elkaar niet uit. Managers moeten die twee kwaliteiten beschouwen als complementair. Al naar gelang de omstandigheden is het verstandig om een van de twee kwaliteiten meer aandacht te geven. Zorgen voor een goede mix, in plaats van sterk te leunen op één van de twee kwaliteiten, vergroot de kans op succes. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe werkt dat in de praktijk?

Sommige vormen van incasseringsvermogen zijn prima als je ook wendbaar wilt zijn. Lage vaste kosten zijn een voorbeeld daarvan. Maar er zijn ook vormen van incasseringsvermogen die een negatieve impact hebben op het vermogen om wendbaar te zijn. Neem bijvoorbeeld een overschot aan personeel. Dergelijke werknemers hebben de neiging om werk voor zichzelf te creëren. Hoe goed bedoeld misschien ook: dergelijke activiteiten zorgen voor onnodige lagen complexiteit en bureaucratie.

Verhouding

De verhouding tussen incasseringsvermogen en wendbaarheid moet dus voortdurend goed in de gaten worden gehouden. Veel managers denken dat een groot bedrijf op gespannen voet staat met wendbaarheid. Maar het is niet per se de omvang; het is de complexiteit die voor problemen zorgt.

Een goede oplossing is om een groot bedrijf op te delen in een groot aantal onafhankelijke eenheden. Omdat deze eenheden zich op verschillende markten begeven, is er de mogelijkheid dat ze kansen eerder zien liggen dan concurrenten. Merk wel op dat er ook aan deze strategie kosten zijn verbonden: onafhankelijke eenheden hebben soms dubbele kosten, hetgeen leidt tot stijgende vaste kosten. En leidinggevenden moeten er op letten dat autonome divisies wel blijven samenwerken.

Start-ups

Start-ups zijn vaak wendbaar, terwijl langer bestaande bedrijven vaak minder kwetsbaar maar ook minder wendbaar zijn. Dat hoeft niet altijd te gebeuren. Managers die een cultuur van wendbaarheid in stand willen houden, moeten zorgen dat het bedrijf gefocust blijft op een paar kernwaarden die samenhangen met wendbaarheid.

Ongeacht de situatie moeten managers zich blijven afvragen hoe hun bedrijf scoort op wendbaarheid en incasseringsvermogen. Ze kunnen zichzelf vragen stellen als: hoe wendbaar zijn we? Hoe sterk zijn we? Waaruit bestaat ons incasseringsvermogen? Zijn er alternatieven voor ons incasseringsvermogen die ons in staat stellen wendbaarder te worden?

Door de kracht van de wendbaarheid en het incasseringsvermogen te begrijpen, en door een juiste mix van die twee kwaliteiten te bewaken, kunnen bestuurders de toekomst van hun bedrijf veiligstellen.