Zo voert u een reorganisatie goed uit

Of het nu gaat om kostenbesparingen, een nieuwe strategie of veranderende marktomstandigheden: reorganisatie lijkt vaak het antwoord op elke vraag binnen een organisatie. Reorganisaties zien er bovendien verstandig en pijnloos uit in een Powerpoint-presentatie.

De praktijk in de organisatie, waar het werk wordt gedaan, is vaak anders. Verwarring, gemiste mogelijkheden en verspilling van talent zijn het gevolg.

Basisprincipes

Dat is ook van toepassing op reorganisaties die betrekking hebben op IT. Het economische klimaat is op zijn minst 'uitdagend' te noemen en veel CIO's moeten daarom dit jaar of volgend jaar reorganiseren.

Omdat de meeste IT-uitgaven vaste kosten zijn waarop moeilijk valt te bezuinigen, kijken veel CIO's naar de omvang van hun team: kunnen er geen medewerkers weg? Dat is nu eenmaal de manier waarop de zaken zijn georganiseerd binnen de IT.

Om er zeker van te zijn dat een reorganisatie goed uitpakt, moet u een paar basisprincipes volgen. De belangrijkste richtlijn is dat de strategie leidend is en dat andere zaken daaruit logisch moeten voortvloeien.

Gezagsverhoudingen

De CIO moet helder hebben wat de strategische doelstellingen zijn van de IT-afdeling. Vervolgens moet hij een structuur ontwerpen die deze doelstellingen ondersteunt. Dat is ook de basis voor een reorganisatie. De helderheid zorgt ervoor dat degenen die erdoor worden getroffen, begrijpen waarom.

Ik heb ooit leiding gegeven aan een IT-afdeling waar veel technische kennis aanwezig was. Door een gebrek aan kennis en begrip van wat er binnen de rest van de organisatie speelde, was de IT-afdeling echter niet in staat om te leveren wat de business wilde. Door de gezagsverhoudingen duidelijk te maken, konden de medewerkers veel beter rekening houden met wat de organisatie wilde – met alle gunstige gevolgen voor de status van de IT-afdeling van dien.

Bij elke structuurverandering is het belangrijk om rekening te houden met de mensen die er bij betrokken zijn. Dit kan niet vaak genoeg worden benadrukt. Maar welke rollen welke mensen binnen de IT-organisatie spelen, kan pas worden ingevuld als eerst helder is gemaakt wat de strategie is. De structuur kunt u op zo'n manier aanpassen dat getalenteerde werknemers behouden blijven. Dat moet echter niet het uitgangspunt zijn als u de strategie en de daaruit voortvloeiende structuur opstelt.

Wie mag blijven?

Begin dus niet met de vraag: wie moet gaan en wie mag blijven? Een dergelijke benadering kan leiden tot cliëntelisme en kan ten koste gaan van de logica die ten grondslag moet liggen aan een strategie.

Op het moment dat u de strategie en de structuur hebt gecommuniceerd, komt de uitdaging om de zaken in een turbulente periode door te laten draaien. De beste manier om dat te doen is – net zoals bij alle IT-projecten – om alle stakeholders te identificeren, een communicatieplan voor de verschillende stakeholders te ontwikkelen en te beginnen met implementeren.

De implementatie moet zo snel als mogelijk plaatsvinden. Een reorganisatie die langer duurt dan strikt noodzakelijk, is vervelend voor iedereen – met name voor degenen die de negatieve gevolgen ondervinden van de veranderingen.