Hoe voorkomt u dat een IT-project mislukt?

Uw afdeling heeft net de hoofdrol vervuld in het mislukken van een miljoenen verslindend enterprise-sofwareproject. Iedereen – van de CEO via de CFO naar de andere leidinggevenden – kijkt kritisch naar de rol van de CIO.

Natuurlijk, de schuld voor het mislukken van een dergelijk project ligt nooit voor 100 procent bij IT. Ook de business speelt vaak een grote rol. Maar omdat het hier nu eenmaal 'technologie-projecten' betreft, kijkt de business toch naar IT als het gaat om het neerleggen van de verantwoordelijkheid.

Zo is het leven nu eenmaal, zegt Chris Curran, partner en CTO bij Diamond Management & Technology Consultants. Curran heeft de nodige IT-mislukkingen gezien de afgelopen jaren: CIO's die zich tegen beter weten in blijven verzetten tegen het aanpassen van de implementatiemethode; en verschillende teams die elkaar tegenwerken en messen in de rug steken.

Verantwoordelijkheid

Er is geen verstandige leidinggevende die niet gelooft in de centrale rol die IT vandaag de dag speelt. En veel bedrijfsleidingen zeggen zich ook verantwoordelijk te voelen voor het welslagen van IT-projecten. Maar dat laatste wordt met name met de mond beleden; in de praktijk wijzen de vingers toch weer naar de CIO als er iets misgaat.

Uit een recent onderzoek van ICASA blijkt dat slechts 20 procent van de bedrijven de verantwoordelijkheid neerlegt bij het bestuur van het bedrijf. Een slechte zaak, meent Curran. "De verantwoordelijkheid voor business-investeringen zou ook bij de business moeten liggen. Maar als een ERP-implementatie mislukt, krijgt IT de schuld – terwijl het géén IT-project is."

Met alle nadelige gevolgen van dien voor de CIO als het project mislukt. "Vaak worden ze weggepromoveerd of opzij geschoven naar een functie die minder voorstelt. Als je eenmaal een mislukt IT-project achter je naam hebt staan, is het moeilijk om daarvan te herstellen."

Tips

Currans advies voor CIO's die een project in goede banen willen leiden is simpel. Hak het project op in behapbare proporties en zorg ervoor dat de verwachtingen niet te hooggespannen zijn.

CIO's moeten bijvoorbeeld zeggen: "We weten dat bedrijf A 300 miljoen euro heeft besteed aan een vergelijkbaar project. Bedrijf B bleek twee jaar te lang te doen over het project en was uiteindelijk een half miljard euro kwijt. En bedrijf C heeft 100 miljoen uitgegeven. We weten dat wij een bedrag kwijt zullen zijn dat daar ergens in de buurt ligt. Maar we splitsen het project op in kleine onderdelen zodat het behapbaar blijft."

Transparantie is volgens Curran ook van het grootste belang – ook als dat aanvankelijk pijn doet. "De bedrijfscultuur is vaak: 'Alles gaat goed. We praten niet over problemen tot het moment dat een ramp onafwendbaar is. We weten immers dat mensen niet van slecht nieuws houden.' Maar er zullen altijd problemen zijn – of het nu gaat om problemen met de vendor of om compliance- of performance-problemen."