Wanneer verdient ITIL zich terug?

Door een gemeenschappelijke taal en best practice richtlijnen toe te passen voor het managen van elementaire functionele processen, gaat ITIL verder dan een simpele focus op efficiëntie van infrastructuurkosten en productiviteit van personeel. Het is daarom voornamelijk populair binnen organisaties die hun prestaties willen verbeteren en hun strategieën naar een hoger niveau willen brengen.

Veel executives zetten echter in toenemende mate vraagtekens bij de ROI van ITIL. Het is niet zo dat ITIL mislukt is. Er zijn genoeg aanwijzingen dat een grote meerderheid van executives die met ITIL-projecten te maken hebben, gelooft dat de richtlijnen voor voordelen hebben gezorgd. Slechts weinigen kunnen die winsten echter kwantificeren op basis van kostenbesparingen of kwaliteitsverbetering.

Deze kloof tussen ogenschijnlijke en daadwerkelijke resultaten moet goed in overweging genomen worden in de huidige moeilijke economie, waarin het van cruciaal belang is dat er een directe invloed op het saldo te zien is, en waarin initiatieven die alleen soft returns opleveren zeer waarschijnlijke kandidaten voor eliminatie zijn.

Vandaag de dag maken toporganisaties een herinschatting van hun benadering door zich te richten op concrete resultaten, het kwantificeerbare rendement van ITIL op het geïnvesteerde vermogen, en andere procesverbeteringsinitiatieven. Bij veel van dergelijke inspanningen streeft men ernaar binnen de organisatie afzonderlijke processen te identificeren die moeten worden aangepast. Men heeft doorlopend een meer afzonderlijke benadering van mogelijke voordelen en het peilen van resultaten.

Uitdagingen bij het peilen van voordelen

ITIL-procesrichtlijnen zijn zó ontworpen dat ze een ruime dekking hebben van functies die op verschillende gebieden door het bedrijf heen invloed hebben op prestaties. Dit brede verspreidingsgebied biedt een uitdaging bij het peilen van de voordelen van ITIL. Hoe schat je namelijk de invloed van een specifieke procesverandering in wanneer dat proces de hele IT-organisatie omvat die zelf ook weer door een aantal dynamische factoren wordt beïnvloed?

Bovendien, hoe bepaal je waar je moet beginnen met betrekking tot de ontwikkeling en implementatie van een plan om ITIL-principes door de hele organisatie heen aan te wenden?

Een andere uitdaging bij het kwantificeren van kostenbesparingen als gevolg van de aanwending van ITIL ligt in het feit dat de voordelen vaak in eerste instantie meer te maken hebben met de kwaliteit van de service dan met kosten. Een voorbeeld. Hoewel veranderingsmanagement en probleemmanagement mogelijk het aantal oproepen naar de Helpdesk vermindert kan incidentmanagement de helpdesk misschien efficiënter maken bij het behandelen van oproepen. Dit zorgt voor een toename in vertrouwen in de dienst en spoort mensen aan de helpdesk in te schakelen bij eenvoudigere problemen die ze normaal gesproken zelf zouden proberen op te lossen. Het nettoresultaat: het aantal telefoontjes blijft gelijk, net als de kosten.

De voordelen kun je echter niet ontkennen – betere dienstverlening, hogere tevredenheid bij gebruikers, en hogere productiviteit – aangezien eindgebruikers minder tijd verspillen aan het oplossen van IT-problemen en dus meer tijd besteden aan hun werk.

CIO-strategieën

Eén benadering die executives gebruiken om met deze uitdagingen om te gaan is te beseffen dat een effectief ITIL-programma niet een alles-of-niets voorstel hoeft te zijn dat betrekking heeft op alle toepassingen binnen alle servicegebieden. In plaats daarvan richten bedrijven zich op het behandelen van die gebieden die het meeste invloed hebben op de operationele prestatie in de vorm van kosten, productiviteit, en kwaliteit van de service. Daarom zijn de eerste ITIL-pogingen normaal gesproken gericht op incidentmanagement, veranderingsmanagement en probleemmanagement.

Incidentmanagement verwijst naar de processen en procedures die zijn ingesteld om te reageren op situaties die zich in een organisationele setting voordoen. Dit gaat van een telefoontje naar de helpdesk tot het weer online helpen van een gebruiker van wie de PC gecrasht is. De belangrijkste metrieken zijn responstijd, oplossingsduur, duur van de storing, enzovoorts. De nadruk ligt hier op het efficiënt oplossen van problemen in plaats van het oplossen van de onderliggende oorzaak van het probleem.

Bij veranderingsmanagement draait het om het begrijpen en beheersen hoe ogenschijnlijk kleine veranderingen aan IT-systemen en bedrijfstoepassingen door de hele organisatie heen hun sporen kunnen nalaten en de stabiliteit en kwaliteit van de service en de functionaliteit die beschikbaar zijn voor eindgebruikers kunnen beïnvloeden. Op dit gebied worden metrieken – zoals het percentage incidenten dat wordt veroorzaakt door veranderingen – gebruikt om de invloed van veranderingen op organisationele prestaties te identificeren. Het doel van procesverbetering is deze invloeden te begrijpen en te minimaliseren.

Probleemmanagement streeft ernaar processen zo op te zetten dat problemen kunnen worden opgelost door de fundamentele oorzaken aan te pakken. Hier ligt het accent nier langer op het blussen van de brand, maar op het voorkómen ervan. Passende metrieken en passende verbindingen tussen metrieken en organisationele doelen zijn essentieel.

Een andere benadering is het integreren van ITIL met andere procesmodellen zoals CoBit om hybride modellen te creëren die aansluiten bij de specifieke objectieven van de organisatie. Deze trend weerspiegelt de ervaringen en lessen die getrokken worden uit eerdere ITIL-pogingen, die bevestigden dat ITIL niet een huismiddeltje is dat zo uit de doos op alles werkt. CIO’s nemen tegenwoordig een minder doctrinaire benadering en kiezen onderdelen uit verschillende modellen die het beste passen bij hun unieke vereisten.

Holistisch en gedetailleerd

De meest effectieve manier om de voordelen van ITIL en vergelijkbare methodologieën te kwantificeren is het toepassen van een managementframework dat procesveranderingen en verbeteringen doorlopend op een holistische en tegelijkertijd gedetailleerde manier identificeert en bijhoudt. Een dergelijk framework analyseert door de tijd heen procesverbetering vanuit drie perspectieven: kosten, productiviteit, en kwaliteit van de service.

Neem bijvoorbeeld de invloed van procesverbetering op het gebied van incidentoplossing. Een op voordelen gericht analytisch model maakt een inschatting van het volgende: Wat is de invloed op de unitkosten van de operatie, in dit geval de kosten om een probleem op te lossen? Wat is de invloed op de productiviteit qua aantal incidenten dat dagelijks per agent wordt verwerkt? Wat is de invloed op de kwaliteit van de service als men kijkt naar hoe lang het duurt om een probleem op te lossen?

Een essentieel beginpunt is een gedetailleerde basisanalyse van waaruit er vooruitgang gemeten kan worden. Daaropvolgend, naarmate er procesverbeteringspraktijken worden ingezet kunnen er kiekjes genomen worden van kosten, kwaliteit en productiviteit binnen een vast bereik van operaties. In het geval van incidentmanagement is het vrij eenvoudig het aantal incidenten bij te houden. Hetzelfde geldt voor het bijhouden van procesveranderingen in verhouding tot een verlaging van het aantal incidenten.

Maar aangezien de omgeving onderworpen is aan een aantal verschillende invloeden is de uitdaging het bepalen van oorzaak en gevolg en het bepalen of veranderingen in unitkosten, productiviteit en kwaliteit voortkomen uit procesverbeteringen, of dat deze veranderingen een het resultaat zijn van een aantal andere factoren. Dit kan worden gedaan door mijlpalen te definiëren waaraan specifieke procesveranderingen gelinkt zijn en dan een tijdsverloop in te stellen (zeg, mijlpaal plus een week) om de procesverandering de tijd te geven om effect te hebben.

In een ideale wereld levert dit een dashboardachtig analytisch model op dat niet enorm complex hoeft te zijn maar genoeg in detail gaat om voordelen en de invloed van ITIL en/of andere procesverbeteringen bij te houden.

Procesmaatstaven koppelen aan bedrijfsdoelstellingen

Een andere essentiële succesfactor bij het kwantificeren van de voordelen van ITIL en daaraan gerelateerde initiatieven is het effectief koppelen van procesrijpheidsmetrieken aan bredere bedrijfsdoelen.

Op het gebied van probleemmanagement streeft procesverbetering ernaar dingen te identificeren en te behandelen die problemen opleveren. Metrieken moeten acties starten die de bronnen van problemen opspoort zodat deze kunnen worden geëlimineerd. Bij helpdesks wordt er vaak gebruik gemaakt van first-contact oplossing om een inschatting te maken van de productiviteit van individuele agents. Agents die steevast minder oproepen oplossen dan hun collega’s hebben mogelijk meer begeleiding of training nodig, terwijl de praktijken van de zeer productieve agents als model kunnen worden gebruikt voor andere agents.

En dit betreft niet alleen IT-processen. Stel je een bank voor die klanten een verwarrende self-service optie per telefoon aanbiedt om hun PIN-code te veranderen. Bellers raken snel gefrustreerd en verlaten de service om met een medewerker te spreken. Omdat het probleem met de klant snel op te lossen is ligt de first-call oplossingsratio tegen de 100 procent. Het callcentermanagement heeft daarom geen enkele aanleiding om dit soort telefoontjes te traceren en voorkomen, omdat dan de oproepen in hun geheel zouden kunnen worden omzeild. Minder oproepen zouden leiden tot een lagere oplossingsratio, wat slecht overkomt qua managamentprestatie. Ondertussen lijdt de klantervaring eronder.

In dit geval zorgt een effectief probleemmanagementproces voor stimulans van agents om problemen te identificeren (hier een verwarrende self-service optie) en daaropvolgend de invloed bij te houden wat betreft lagere aantallen telefoontjes van klanten om hun PIN te resetten. De waarde van die verbetering kan worden gekwantificeerd door de toegenomen agentproductiviteit te berekenen (de tijd die bespaard is door het elimineren van onnodige oproepen), en door klanten te ondervragen die niet langer onderworpen worden aan een frustrerende online ervaring. CIO’s proberen steeds vaker kwantificeerbare voordelen te behalen binnen specifieke operationele gebieden door verder te gaan met het realiseren van soft benefits van ITIL en andere procesverbeteringsmodellen. Belangrijke succesfactoren zijn onder andere het vaststellen van een basis wat betreft prestatie om voor een context te zorgen, het zich richten op afzonderlijke functies, het toepassen van passende metrieken, het definiëren van oorzaak/gevolg verbindingen en het bijhouden van voordelen door de tijd heen.

Bob Mathers is een van de topmanagers bij Compass Management Consulting, een wereldwijd managementadviesbureau dat gespecialiseerd is in bedrijfs- en IT-operationele verbetering voor grote organisaties.