Agile en DevOps: Zelfsturend kan niet zonder sturing
Maak aan alle onzekerheid een einde!
Je kan geen agile teams zelfsturend laten zijn als ze niet weten wat van ze wordt verwacht, betoogt Hans Burg. Dus zal je ze wel een richting mee moeten geven.
Agile en DevOps: Zelfsturend kan niet zonder sturing
Je kan geen agile teams zelfsturend laten zijn als ze niet weten wat van ze wordt verwacht, betoogt Hans Burg. Dus zal je ze wel een richting mee moeten geven.
Met onzekerheid kunnen we als mens slecht omgaan. Het liefst maskeren we het. En geloof me, iedereen is onzeker. Zonder te breed filosofisch te worden, zal ik me hier beperken tot de agile transities, waar we ons de afgelopen tijd in begeven hebben, of snel van plan zijn te doen. In deze agile transities is iedere betrokkene onzeker over bepaalde aspecten: of het nu de scrumwerkwijze is, de capaciteiten van mens en organisatie, de organisatorische verandering die gepaard gaat met de transitie, de omvang en reikwijdte van ´BusAgileDevOps´ of het vertrouwen in het daadwerkelijke commitment aan de ´goede (klant)zaak´ van eenieder.
Dat zeggen we natuurlijk niet, want we worden geacht vooral te weten wat we doen. Echter in de praktijk...
Gemeenschappelijke behoefte: duidelijkheid
We bevinden ons met het veranderbedrijf op een interessant kruispunt: enerzijds willen we af van de groots opgezette veranderprogramma´s en beleggen we verantwoordelijkheid voor keuzes en prioritering in kleine agile teams voor snelle resultaten, en anderzijds blijven we enorme complexe veranderingen bedenken of meekrijgen. En het is én-én: we realiseren nieuwe features op de app of website, die vaak directe en snelle reacties zijn op wensen en ideeën die klanten ons teruggeven bij het gebruik. Én we realiseren complexe nieuwe wet- en regelgeving, schonen IT-legacylandschappen op en laten klanten daadwerkelijk omnichannel klantreizen beleven op basis van totaal nieuwe data algoritmen en enorme hoeveelheden data.
Het IDG Contributor Network geeft jou als IT-professional of opiniemaker een platform als je je kennis of mening wil delen met collega's via de websites van IDG: CIO.nl, CSO.nl, Computerworld.nl, Webwereld.nl en CxO.nl.
Analisten, experts en IT-professionals kunnen deelnemen aan het platform als zij hun collega's van originele content kunnen voorzien. We accepteren geen promotionele bijdragen of herschreven content. Deelname kan worden aangevraagd via contributor@idg.nl
De agile teams die deze veel te lange lijst stap-voor-stap realiseren, hebben maar één belangrijke behoefte: wat is nu écht belangrijk? Om te kunnen prioriteren willen ze duidelijk hebben wat de richting en prioriteiten van de organisatie zijn. Ze kunnen niet alles, en zeker niet tegelijk. Maar als de volgorde duidelijk is, kunnen ze wel los en zelf (verder) sturen.
De directies en managementteams die deze duidelijke richting en prioriteiten verschaffen, krijgen daarmee ook gelijk duidelijk waar de teams nu eigenlijk mee bezig zijn. En wat is gebleken: dáár zit nu juist hun grote onzekerheid met de transitie naar agile. Wat zijn al die teams nu eigenlijk aan het doen, maken ze onze verwachtingen wel waar en zijn ze dus de investering waard?
Bedenk wel: het overgrote deel van het werk in grote organisaties wordt nog steeds bepaald door top-down strategievorming, opgelegde wet- en regelgeving en opschoning van historisch gegroeide situaties. Weliswaar groeiende, maar vooralsnog is slechts een beperkt deel van het werk bottomup gebaseerd op klantfeedback en -reizen, growthhacking marketing initiatieven of door technologie-gedreven innovaties. Kortom: richting en prioriteiten worden nog grotendeels topdown gesteld.
Op de volgende pagina: agile teams hebben ook behoefte aan inhoudelijke sturing.
Agile teams moeten snel en kwalitatief goed werken lees ik. Is dat niet wat in tegenspraak met elkaar? Goede kwaliteit leveren kost tijd en goed nadenken. Dat is wat anders dan om de paar weken in een sprintje wat mensen tevreden houden. En de leiding het gevoel geven van controle over de voortgang hebben.
Dat vind ik ook het treurige aan de ICT ontwikkelingen, die zijn vooral gedreven door management inzichten. Het gaat om maximale controle, zo goedkoop mogelijk en zo snel mogelijk. En zo zit de ICT (maar ook andere sectoren) opgezadeld met allerhande niet productieve en overbodig rollen. Niet produceren, geen verantwoordelijkheid maar wel meepraten. Of het nu een scrum master, product owner, verandere manager of continu verbetercoach is. Ik noem dat het Poolse Landdag model.
Dan nog het zelfsturende team. Dat is de nieuwste fabel. Het team wat verantwoordelijk is maar als je even nadenkt over hoe groepsdynamiek in elkaar steekt weet je dat de aap met de grootste bek het in zo een team voor het zeggen heeft. En ongetwijfeld zal er ook een schlemiel zijn die de schophond is. Levert dat dan de beste oplossing? Ik betwijfel het. Ik geloof dan meer in een team met goede leiding die in staat is de af te wegen wat, afhankelijk van de input van een ieder, de goede weg is om te gaan.
Neemt niet weg dat het heel verstandig is te luisteren naar wat de uitvoerende techneuten te zeggen hebben. Dat lijkt me al een hele stap. Mijn ervaring, en die van vrienden en collega's in de ICT is dat dat eigenlijk nooit het geval is. Beslissingen worden op hele andere niveuas genomen.
Reageer
Preview